Sollten Teams in Lugano ihre Entscheidungen begründen müssen?

Ein Team kann sein Ziel trotz schwacher Überlegungen erreichen oder es trotz einer vertretbaren Entscheidung verfehlen. Die Führungsfrage lautet deshalb präzise: Soll das Team nur über das Ergebnis Rechenschaft ablegen oder auch darüber, wie es entschieden hat?

Was die Literatur belegt

Jennifer S. Lerner und Philip E. Tetlock (1999, Psychological Bulletin) zeigen in einer Literaturübersicht, dass die Pflicht, Urteile zu begründen, deren Qualität nicht durchgehend verbessert. Die Wirkung hängt unter anderem davon ab, wann diese Pflicht angekündigt wird und was die betreffende Person über die Erwartungen ihres Gegenübers weiss. Rechenschaftspflicht ist somit eine Rahmenbedingung für Entscheidungen, keine Garantie für sorgfältiges Denken.

Das Vorgehen statt nur das Ergebnis begründen

Karen Siegel-Jacobs und J. Frank Yates (1996, Organizational Behavior and Human Decision Processes) unterscheiden experimentell zwischen der Rechenschaftspflicht für das Beurteilungsverfahren und jener für dessen Ergebnisse. Ihre Befunde stützen den Nutzen dieser Unterscheidung: Die beiden Anforderungen wirken sich nicht gleich auf die Urteilsqualität aus. Für eine Führungskraft ist die Frage «Welche Informationen haben Sie verwendet?» deshalb nicht mit «Haben Sie das Ziel erreicht?» austauschbar.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass jede Teamentscheidung ausführlich begründet werden sollte. Die Literaturübersicht von Jennifer S. Lerner und Philip E. Tetlock (1999, Psychological Bulletin) legt vielmehr nahe, auf den Adressaten zu achten: Sind die Präferenzen der beurteilenden Person bekannt, kann die Begründungspflicht die Anpassung an diese Präferenzen fördern. Ein Team, das die erwartete Antwort verteidigen kann, hat die Alternativen nicht unbedingt sorgfältiger geprüft. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht versprechen können

Diese Arbeiten betreffen überwiegend individuelle Urteile und belegen nicht, dass ein Begründungsverfahren die Leistung eines betrieblichen Teams verbessert. Bei der Übertragung sind insbesondere der Dokumentationsaufwand und das Risiko nachträglicher Rationalisierung zu berücksichtigen. Ein erst nach Bekanntwerden des Ergebnisses verfasster Bericht lässt nicht überprüfen, was das Team zum Entscheidungszeitpunkt tatsächlich wusste.

Eine überprüfbare Praxis in Lugano

Im Rahmen des SHR-Programms «Performance d'équipe» lässt sich in Lugano folgender Ansatz testen: Das Team wählt eine Kategorie wiederkehrender Entscheidungen, etwa die Beurteilung eines Bankdossiers, eine Nachbestellung im Modehandel, die Lieferantenwahl im Handelsgeschäft oder eine geschäftliche Zusage in einem italienischsprachigen Familienunternehmen. Während eines im Voraus festgelegten Zeitraums hält es vor jeder Entscheidung die verwendeten Informationen, eine verworfene Option und das ausschlaggebende Kriterium fest, auf Italienisch, wenn dies seine Arbeitssprache ist. Die zentrale Messgrösse ist der Anteil der Entscheidungen, deren Dokumentation vor dem verbindlichen Entscheid einen Zeitstempel trägt, ergänzt um den Dokumentationsaufwand und den Anteil der Entscheidungen, die wegen bereits verfügbarer, aber übersehener Informationen erneut geprüft werden. Der Vergleich mit einer Ausgangsperiode erlaubt es, die Umsetzung und den möglichen Nutzen zu prüfen, ohne jede Leistungsveränderung automatisch dem Verfahren zuzuschreiben. Weiterführend: entdecken Sie die Team-Performance-Weiterbildung in Lugano im Kanton Tessin, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Team-Performance in Lugano

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