Leadership d'excellence : savoir arrêter un projet à Zurich
Dans les services financiers, l'assurance, la tech et les sièges européens de groupes internationaux à Zurich, interrompre un projet engage des budgets autant que des réputations. Pour le programme « Leadership d'excellence » de SHR — Swiss Human Resources, la question est précise : comment distinguer une persévérance justifiée d'un engagement entretenu par la décision initiale ?
Ce que la littérature établit
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) a montré expérimentalement que la responsabilité d'une décision initiale peut favoriser un réinvestissement après des résultats négatifs. Dans son dispositif, les participants personnellement responsables du premier choix engageaient davantage de ressources supplémentaires que ceux qui n'en étaient pas responsables. Défendre un projet peut donc aussi revenir à défendre son propre jugement.
Le poids des dépenses déjà engagées
Hal R. Arkes et Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) ont documenté l'effet des coûts irrécupérables : un investissement passé peut accroître la tendance à poursuivre une activité. Leurs travaux mettent notamment en avant le souci de ne pas paraître gaspiller les ressources déjà engagées. Ce mécanisme complète le précédent : même sans avoir personnellement décidé le lancement, on peut accorder trop de poids à ce qui ne sera pas récupéré.
La conclusion trop rapide
En déduire qu'un projet en difficulté doit être arrêté serait une autre erreur. Les dépenses irrécupérables ne justifient pas, à elles seules, une nouvelle allocation, mais les bénéfices futurs attendus, les coûts de sortie et les obligations contractuelles restent pertinents. La question utile est donc celle-ci : compte tenu de la situation actuelle, quelle option offre désormais les meilleures perspectives ? (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que ces données ne permettent pas de trancher
Ces travaux classiques ne mesurent pas directement les décisions de comités d'investissement zurichois soumis à des exigences réglementaires et à des responsabilités partagées. Ils établissent la possibilité de biais, pas un diagnostic automatique de toute poursuite de projet après un revers. Inversement, une présentation financière très structurée ne garantit pas que ses hypothèses échappent au besoin de justifier le choix initial.
Une implication pratique, vérifiable à Zurich
Un exercice applicable dans le cadre de « Leadership d'excellence » consiste à demander, avant chaque nouvelle tranche de financement, une note distinguant dépenses irrécupérables, coûts et bénéfices futurs, coûts de sortie et conditions explicites d'arrêt. Dans une banque, un assureur, une entreprise tech ou un siège européen à Zurich, cette note serait relue par une personne qui n'a pas porté la décision initiale. Sur une période définie à l'avance, mesurer la proportion de décisions de refinancement accompagnées de cette note et de sa relecture documentée permet de vérifier la discipline de décision, sans prétendre démontrer à elle seule une amélioration de la performance. Pour aller plus loin : découvrez la formation Leadership d'excellence à Zurich dans le canton de Zurich, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Leadership d'excellence à Zurich
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