Gerarchia nel team: coordinare senza creare punti ciechi

Chiarire l'autorità è una risposta frequente alle difficoltà di coordinamento di un team. Ma come mantenere decisioni tempestive senza rendere più difficile correggere gli errori del responsabile?

Che cosa stabilisce la letteratura

Cameron Anderson e Courtney Brown (2010, Research in Organizational Behavior) esaminano le funzioni e le disfunzioni delle gerarchie nei gruppi. La loro rassegna spiega perché ordinare l'influenza può facilitare il coordinamento, sottolineando però che i benefici attesi non sono sistematici. In particolare, una distribuzione chiara dell'autorità non garantisce che l'influenza spetti alle persone più competenti rispetto al problema da affrontare.

Quando coordinamento e rischio aumentano insieme

Eric Anicich, Roderick Swaab e Adam Galinsky (2015, Proceedings of the National Academy of Sciences) studiano i valori culturali gerarchici, utilizzando in particolare dati sulle spedizioni himalayane. In questi dati, tali valori sono associati sia a un maggior numero di vette raggiunte sia a un maggior numero di decessi. L'articolo mette a confronto due meccanismi: un coordinamento facilitato e una comunicazione meno aperta, che possono produrre conseguenze opposte all'interno dello stesso team.

La conclusione affrettata

Dedurne che occorra eliminare la gerarchia sarebbe tanto eccessivo quanto concludere che essa migliori la performance. Il risultato dipende da ciò che si considera un successo: raggiungere un obiettivo non basta se i rischi assunti restano esclusi dalla valutazione. La questione manageriale riguarda quindi i contrappesi all'autorità, non soltanto la sua presenza. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)

Che cosa i dati non permettono di trasferire

Una rassegna della letteratura non è un esperimento che confronta due organigrammi, e i dati sulle spedizioni non dimostrano che modificare la gerarchia produrrebbe gli stessi effetti in un servizio bernese. I valori culturali, l'autorità formale e i comportamenti di un responsabile sono oggetti di studio distinti. Misurare soltanto la velocità decisionale nasconderebbe inoltre una parte del problema: le correzioni tardive e le segnalazioni rimaste senza seguito.

Una verifica pratica a Berna

Nell'ambito del programma « Performance d'équipe » di SHR, una possibile verifica a Berna consiste nel mantenere il decisore designato, chiedendo però, prima di ogni decisione operativa importante, un'obiezione motivata a una persona con competenze pertinenti. Nell'amministrazione federale, nella sanità pubblica, nelle telecomunicazioni o nell'industria di precisione, l'obiezione potrebbe riguardare rispettivamente un vincolo normativo, un rischio sanitario, un'interruzione del servizio o una non conformità tecnica. Durante una fase pilota di quattro settimane, registrare l'obiezione, la risposta del decisore e le eventuali correzioni successive all'attuazione, quindi calcolare la quota di obiezioni che hanno ricevuto una risposta esplicita prima della decisione. Confrontare anche i tempi decisionali e le correzioni tardive con quelli di un periodo precedente comparabile: questo monitoraggio verifica un contrappeso concreto, senza pretendere di isolare da solo un effetto causale. Per approfondire: scoprite la formazione Performance di squadra a Berna nel cantone di Berna, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.

In Bildern: Performance di squadra in Berna

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