Hiérarchie d'équipe : coordonner sans aveugler
Clarifier l'autorité est une réponse fréquente aux difficultés de coordination d'une équipe. Mais comment conserver un arbitrage rapide sans rendre les erreurs du responsable plus difficiles à corriger ?
Ce que la littérature établit
Cameron Anderson et Courtney Brown (2010, Research in Organizational Behavior) examinent les fonctions et les dysfonctionnements des hiérarchies dans les groupes. Leur synthèse montre pourquoi ordonner l'influence peut faciliter la coordination, tout en soulignant que les bénéfices attendus ne sont pas systématiques. Une distribution claire de l'autorité ne garantit notamment pas que l'influence revienne aux personnes les plus compétentes pour le problème posé.
Quand la coordination et le risque progressent ensemble
Eric Anicich, Roderick Swaab et Adam Galinsky (2015, Proceedings of the National Academy of Sciences) étudient les valeurs culturelles hiérarchiques, notamment à partir d'expéditions himalayennes. Dans ces données, elles sont associées à la fois à davantage de sommets atteints et à davantage de décès. L'article met en regard deux mécanismes : une coordination facilitée et une communication moins ouverte, qui peuvent produire des conséquences opposées au sein d'une même équipe.
La conclusion trop rapide
En déduire qu'il faut supprimer la hiérarchie serait aussi excessif que conclure qu'elle améliore la performance. Le résultat dépend de ce que l'on appelle réussir : atteindre un objectif ne suffit pas si les risques engagés restent hors du bilan. La question managériale devient donc celle des contrepoids à l'autorité, plutôt que celle de sa seule présence. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de transposer
Une synthèse de littérature n'est pas un essai comparant deux organigrammes, et les données d'expéditions ne démontrent pas qu'une modification de la hiérarchie produirait les mêmes effets dans un service bernois. Les valeurs culturelles, l'autorité formelle et les comportements d'un responsable sont des objets distincts. Mesurer seulement la vitesse de décision ferait en outre disparaître une partie du problème : les corrections tardives et les alertes restées sans suite.
Une implication pratique, vérifiable à Berne
Dans le cadre du programme « Performance d'équipe » de SHR, un test possible à Berne consiste à conserver le décideur désigné tout en demandant, avant chaque décision opérationnelle importante, une objection argumentée à une personne disposant de l'expertise pertinente. Dans l'administration fédérale, la santé publique, les télécoms ou l'industrie de précision, cette objection pourrait concerner respectivement une contrainte réglementaire, un risque sanitaire, une interruption de service ou une non-conformité technique. Sur une période pilote de quatre semaines, consigner l'objection, la réponse du décideur et les éventuelles corrections après exécution, puis calculer la proportion d'objections ayant reçu une réponse explicite avant la décision. Comparer aussi les délais de décision et les corrections tardives à ceux d'une période antérieure comparable : ce suivi teste un contrepoids concret, sans prétendre isoler à lui seul un effet causal. Pour aller plus loin : découvrez la formation Performance d'équipe à Berne dans le canton de Berne, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Performance d'équipe à Berne
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