Konfliktmanagement: Reicht das Ergebnis aus, um einen Kompromiss zu beurteilen?

Nach einer Meinungsverschiedenheit über ein Budget, einen Dienstplan oder eine Priorität richtet sich die Führungsbilanz meist auf das erzielte Ergebnis. Die entscheidende Frage ist genauer: Reicht dieses Ergebnis aus, um die Voraussetzungen für die künftige Zusammenarbeit zu beurteilen?

Was die Forschung belegt

Jared R. Curhan, Hillary Anger Elfenbein und Heng Xu (2006, Journal of Personality and Social Psychology) unterscheiden mehrere Dimensionen des subjektiven Werts einer Verhandlung: Empfindungen zum Ergebnis, zur eigenen Person, zum Verfahren und zur Beziehung. Ihre Arbeit zur Entwicklung und Validierung eines Messinstruments zeigt, dass sich die Bewertung eines Austauschs nicht auf dessen wirtschaftlichen Ertrag reduzieren lässt. Für Führungskräfte bedeutet dies, zwischen dem Erreichten und dem Erleben des Konfliktausgangs zu unterscheiden.

Was dieses Erleben vorhersagen kann

Jared R. Curhan, Hillary Anger Elfenbein und Gavin J. Kilduff (2009, Journal of Applied Psychology) untersuchten die späteren Folgen von Verhandlungen über Stellenangebote. In ihrer Stichprobe sagte der subjektive Wert die spätere Arbeitszufriedenheit und Kündigungsabsichten voraus, der erzielte wirtschaftliche Wert hingegen nicht. Bemerkenswert ist die zeitliche Perspektive: Das Verhandlungserleben enthält Informationen, die eine rein materielle Bilanz nicht liefert.

Der vorschnelle Schluss

Daraus liesse sich ableiten, ein guter Kompromiss sei einer, mit dem sich alle zufrieden zeigen. Diese Arbeiten rechtfertigen jedoch nicht, die Prüfung des Ergebnisses durch einen Zufriedenheitsfragebogen zu ersetzen. Eine positiv bewertete Vereinbarung kann weiterhin ineffizient sein, einer Sicherheitsanforderung widersprechen oder Personen benachteiligen, die nicht an der Verhandlung beteiligt waren. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht klären

Eine Verhandlung über ein Stellenangebot ist kein anhaltender Konflikt zwischen Mitarbeitenden, die weiter zusammenarbeiten müssen. Die Längsschnittuntersuchung belegt einen Vorhersagezusammenhang, aber nicht, dass ein besseres Erleben allein zu besserer Zusammenarbeit führt. In der Praxis kann eine positive Rückmeldung gegenüber der vorgesetzten Person zudem eher Vorsicht als eine aufrichtige Einschätzung ausdrücken.

Eine überprüfbare Praxis in Sion

Im Rahmen des SHR-Programms «Gestion du conflit» kann eine Übung in Sion eine Entscheidung zur Instandhaltung von Wasserkraftanlagen, einen Dienstplan im Gesundheitswesen, die Organisation der Weinlese oder die Personalabdeckung im alpinen Tourismus betreffen. Während eines Monats werden nach jeder ausgewählten Entscheidung das konkrete Ergebnis dokumentiert und die Beteiligten getrennt um Einschätzungen zum Ergebnis, zum Verfahren, zur Beziehung und zum eigenen Befinden nach dem Austausch gebeten. Bei der Nachkontrolle wird gezählt, bei welchen Entscheidungen die vereinbarte Handlung fristgerecht umgesetzt wurde und bei welchen die Einschätzungen auseinandergehen; die Antworten bleiben nach Möglichkeit vertraulich. Dieser Vergleich weist keine Kausalität nach, macht aber überprüfbar, ob die betriebliche Ergebnisübersicht unterschiedliche Erfahrungen mit demselben Kompromiss verdeckt. Weiterführend: entdecken Sie die Konfliktmanagement-Weiterbildung in Sitten im Kanton Wallis, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Konfliktmanagement in Sitten

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