Reicht es in Genf, die Besten zu einem leistungsfähigen Team zusammenzubringen?
In Genf sind Privatbanken, internationale Organisationen, die Luxusuhrenindustrie und der Rohstoffhandel auf Fachpersonen angewiesen, deren Expertise eine wesentliche Ressource darstellt. Die Führungsfrage lautet nicht, ob kompetente Personen eingestellt werden sollen, sondern ob eine weitere anerkannte Fachperson die Leistung noch verbessert, wenn die einzelnen Beiträge eng voneinander abhängen.
Was die Forschung belegt
Roderick I. Swaab, Michael Schaerer, Eric M. Anicich, Richard Ronay und Adam D. Galinsky (2014, Psychological Science) zeigen in ihren Analysen von Sportteams, dass der Zusammenhang zwischen Talentkonzentration und Leistung von der Aufgabeninterdependenz abhängt. In den untersuchten Sportarten mit hohem Koordinationsbedarf können sich die mit Talent verbundenen Vorteile bei starker Konzentration ins Gegenteil verkehren. Im Baseball, wo sich die einzelnen Beiträge stärker voneinander trennen lassen, zeigt sich dieses Muster nicht.
Status kann die Koordination erschweren
Boris Groysberg, Jeffrey T. Polzer und Hillary Anger Elfenbein (2011, Organization Science) untersuchen Gruppen von Finanzanalystinnen und Finanzanalysten und stellen fest, dass zusätzliche Mitglieder mit hohem Status keine stetig steigende kollektive Effektivität garantieren. Ihre Ergebnisse verweisen auf Schwierigkeiten bei der Integration der Arbeit, wenn mehrere Personen eine herausgehobene Stellung einnehmen. Status ist kein reines Kompetenzmass: Die Studie beleuchtet einen ergänzenden Mechanismus, statt die zuvor genannte Untersuchung exakt zu wiederholen.
Der vorschnelle Schluss
Daraus abzuleiten, ein Team sollte die Kompetenz seiner Mitglieder begrenzen, wäre falsch. Diese Arbeiten untersuchen die Umsetzung individueller Ressourcen in ein gemeinsames Ergebnis, nicht den Wert von Expertise an sich. Für eine Führungskraft stellt sich deshalb die Frage: Bringt die neue Fachperson eine fehlende Fähigkeit ein, und wie wird ihr Beitrag mit den Beiträgen der anderen abgestimmt? (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten nicht entscheiden können
Diese Untersuchungen liefern keine allgemeingültige Obergrenze für talentierte oder anerkannte Personen in einem Team. Auch erlauben ihre Untersuchungskontexte und Messgrössen keine direkte Übertragung auf ein Genfer Team in der Compliance, der Diplomatie oder der Uhrenproduktion. Feldanalysen bleiben anfällig für Selektionseffekte: Teams, die besonders gefragte Personen einstellen, unterscheiden sich zugleich hinsichtlich ihrer Mittel und Ambitionen.
Eine überprüfbare Praxis in Genf
Im Rahmen des SHR-Programms « Performance d’équipe » könnte ein Genfer Team für eine Kategorie wiederkehrender Geschäftsfälle ausdrücklich festlegen, wer Vorschläge macht, wer Beiträge liefert und wer entscheidet, ohne die Teamzusammensetzung zu verändern. Ob es um ein Privatbankdossier, eine interinstitutionelle Vorlage, eine Freigabe in der Uhrenproduktion oder ein Rohstoffgeschäft geht: Gemessen würde der Anteil der nach der Freigabe erneut geöffneten Fälle, weil fachliche Einschätzungen weiterhin unvereinbar sind, bezogen auf alle freigegebenen Fälle dieser Kategorie. Ein Vergleich vor und während des Versuchs über gleich lange Zeiträume und unter Dokumentation der Fallkomplexität würde helfen, ein Integrationsproblem zu prüfen, statt es allein der Rekrutierung zuzuschreiben. Ein Rückgang wäre ein nützliches Signal, aber kein hinreichender Kausalnachweis. Weiterführend: entdecken Sie die Team-Performance-Weiterbildung in Genf im Kanton Genf, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Team-Performance in Genf
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