A Ginevra, riunire i migliori basta per creare un team ad alte prestazioni?
A Ginevra, il private banking, le organizzazioni internazionali, l’orologeria di lusso e il commercio di materie prime si avvalgono di specialisti la cui competenza costituisce una risorsa essenziale. La domanda manageriale non è se assumere persone competenti, ma se aggiungere un altro esperto riconosciuto migliori ancora la prestazione quando i contributi individuali dipendono strettamente gli uni dagli altri.
Che cosa stabilisce la letteratura
Roderick I. Swaab, Michael Schaerer, Eric M. Anicich, Richard Ronay e Adam D. Galinsky (2014, Psychological Science) mostrano, nelle loro analisi di squadre sportive, che la relazione tra concentrazione di talento e prestazione dipende dall’interdipendenza del lavoro. Negli sport studiati in cui il coordinamento è importante, i benefici associati al talento possono invertirsi quando questo diventa molto concentrato. Lo stesso andamento non emerge nel baseball, dove i contributi sono maggiormente separabili.
Lo status può complicare il coordinamento
Boris Groysberg, Jeffrey T. Polzer e Hillary Anger Elfenbein (2011, Organization Science) esaminano gruppi di analisti finanziari e rilevano che accumulare membri di status elevato non garantisce un’efficacia collettiva crescente. I risultati evidenziano le difficoltà di integrazione del lavoro quando più persone occupano una posizione di rilievo. Lo status non è una misura pura della competenza: questo studio chiarisce un meccanismo complementare, senza replicare esattamente quello precedente.
La conclusione affrettata
Dedurne che un team debba limitare la competenza dei suoi membri sarebbe un errore. Questi lavori esaminano la trasformazione delle risorse individuali in un risultato collettivo, non il valore della competenza in sé. Per un responsabile, la domanda diventa quindi: il nuovo specialista apporta una capacità mancante e come si integrerà il suo contributo con quelli degli altri? (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di decidere
Queste ricerche non forniscono una soglia universale di talenti o di persone riconosciute da non superare. I contesti e gli indicatori utilizzati non consentono neppure di trasferirne direttamente i risultati a un team ginevrino attivo nella conformità, nella diplomazia o nella produzione orologiera. Le analisi sul campo restano esposte a effetti di selezione: i team che assumono i profili più ricercati differiscono anche per risorse e ambizioni.
Una verifica pratica a Ginevra
Nell’ambito del programma « Performance d’équipe » di SHR, un team ginevrino potrebbe sperimentare, per una categoria di pratiche ricorrenti, una regola esplicita che definisca chi propone, chi contribuisce e chi decide, senza modificarne la composizione. Che si tratti di una pratica di private banking, di una nota interistituzionale, di un’approvazione nella produzione orologiera o di un’operazione su materie prime, l’indicatore sarebbe la proporzione di pratiche riaperte dopo l’approvazione perché le valutazioni degli specialisti restano incompatibili, calcolata su tutte le pratiche approvate della categoria. Confrontare questo indicatore prima e durante la sperimentazione, su periodi di uguale durata e documentando la complessità delle pratiche, permetterebbe di valutare un problema di integrazione anziché attribuirlo soltanto al reclutamento. Una diminuzione costituirebbe un segnale utile, non una prova causale sufficiente. Per approfondire: scoprite la formazione Performance di squadra a Ginevra nel cantone di Ginevra, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Performance di squadra in Ginevra
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