A Friburgo, è opportuno incoraggiare i disaccordi nel team?

Un responsabile di prossimità deve poter favorire la discussione su un metodo senza trasformarla in uno scontro. La domanda utile non è quindi se servano più disaccordi, ma a quali condizioni un'obiezione sul lavoro possa essere esaminata senza diventare una contestazione personale.

Che cosa stabilisce la letteratura

Carsten K. W. de Dreu e Laurie R. Weingart (2003, Journal of Applied Psychology) distinguono, nella loro meta-analisi, il conflitto sul compito dal conflitto relazionale. I risultati associano negativamente entrambe le forme di conflitto alla prestazione dei team e alla soddisfazione dei loro membri. Non sostengono quindi l'idea generale secondo cui i disaccordi sul lavoro sarebbero benefici per natura.

Quando l'obiezione diventa un attacco

Tony Simons e Randall S. Peterson (2000, Journal of Applied Psychology), in uno studio sui team di alta direzione, mostrano che la fiducia interna al gruppo modera il legame tra conflitto sul compito e conflitto relazionale. Quando la fiducia è elevata, le due forme di conflitto risultano meno strettamente associate. Il meccanismo proposto riguarda l'interpretazione: contestare una proposta può essere inteso come un contributo al lavoro oppure come un attacco personale.

La conclusione affrettata

Si potrebbe concludere che un buon manager debba evitare ogni disaccordo; significherebbe confondere l'assenza di conflitti manifesti con la qualità delle decisioni. Questi lavori non stabiliscono né che il silenzio protegga la prestazione, né che incoraggiare sistematicamente il dissenso la migliori. La questione è più precisa: rendere un'obiezione esaminabile senza attribuirle immediatamente un'intenzione ostile. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)

Che cosa i dati non consentono di prescrivere

Una meta-analisi di relazioni osservate non basta a dimostrare che un intervento volto a ridurre i conflitti migliorerà la prestazione. Nemmeno uno studio sui team di alta direzione è automaticamente trasferibile a un reparto produttivo, a un team qualità o a un servizio universitario. Contare i disaccordi sarebbe dunque un indicatore ambiguo: una diminuzione potrebbe segnalare un migliore coordinamento, ma anche una maggiore reticenza a parlare.

Una verifica pratica a Friburgo

Nell'ambito del programma «Management de proximité» di SHR, un esercizio da sperimentare a Friburgo consisterebbe nel monitorare i disaccordi su metodi o priorità in un team agroalimentare, in un reparto industriale bilingue o in un servizio del polo universitario. Per quattro settimane, un registro senza nomi riporterebbe ogni disaccordo esplicitamente sollevato, la sua riformulazione fattuale convalidata dagli interlocutori nella lingua di lavoro appropriata e il seguito deciso: una prova, una decisione del responsabile o una raccolta di informazioni. La misura sarebbe la proporzione di disaccordi registrati che presentano sia una riformulazione convalidata sia un passo successivo assegnato a un responsabile, verificabili nel registro. Questo monitoraggio documenterebbe il trattamento delle obiezioni, non un miglioramento della prestazione né la totalità dei disaccordi rimasti inespressi. Per approfondire: scoprite la formazione Management di prossimità a Friburgo nel cantone di Friburgo, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.

In Bildern: Management di prossimità in Friburgo

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