Sollten Führungskräfte in Freiburg Meinungsverschiedenheiten fördern?

Eine direkte Führungskraft muss die Diskussion über eine Arbeitsmethode ermöglichen können, ohne dass daraus eine persönliche Konfrontation entsteht. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, ob es mehr Meinungsverschiedenheiten braucht, sondern unter welchen Bedingungen ein sachlicher Einwand geprüft werden kann, ohne als persönlicher Angriff zu gelten.

Was die Forschung belegt

Carsten K. W. de Dreu und Laurie R. Weingart (2003, Journal of Applied Psychology) unterscheiden in ihrer Metaanalyse zwischen Aufgaben- und Beziehungskonflikten. Ihre Ergebnisse zeigen für beide Konfliktformen negative Zusammenhänge mit der Teamleistung und der Zufriedenheit der Mitglieder. Sie stützen somit nicht die allgemeine Vorstellung, dass Meinungsverschiedenheiten über die Arbeit grundsätzlich nützlich seien.

Wenn ein Einwand zum Angriff wird

Tony Simons und Randall S. Peterson (2000, Journal of Applied Psychology) zeigen in einer Untersuchung von obersten Führungsteams, dass das Vertrauen innerhalb der Gruppe den Zusammenhang zwischen Aufgaben- und Beziehungskonflikten moderiert. Bei hohem Vertrauen sind diese beiden Konfliktformen weniger eng miteinander verbunden. Der vorgeschlagene Mechanismus betrifft die Interpretation: Ein Vorschlag kann als Beitrag zur Arbeit oder als persönlicher Angriff infrage gestellt werden.

Der voreilige Schluss

Daraus könnte man schliessen, eine gute Führungskraft müsse jede Meinungsverschiedenheit vermeiden; damit würde man jedoch das Ausbleiben offener Konflikte mit der Qualität von Entscheidungen verwechseln. Diese Arbeiten belegen weder, dass Schweigen die Leistung schützt, noch, dass systematisch geförderter Widerspruch sie verbessert. Die Aufgabe ist präziser: Einwände prüfbar machen, ohne ihnen sofort eine feindselige Absicht zuzuschreiben. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was sich aus den Daten nicht ableiten lässt

Eine Metaanalyse beobachteter Zusammenhänge reicht nicht aus, um nachzuweisen, dass eine Intervention zur Konfliktreduktion die Leistung verbessert. Ebenso lässt sich eine Untersuchung oberster Führungsteams nicht automatisch auf eine Werkstatt, ein Qualitätsteam oder einen universitären Dienst übertragen. Die Zahl der Meinungsverschiedenheiten wäre deshalb ein mehrdeutiger Indikator: Ihr Rückgang könnte sowohl eine bessere Koordination als auch eine geringere Bereitschaft zum offenen Gespräch anzeigen.

Eine überprüfbare Praxis in Freiburg

Im Rahmen des SHR-Programms «Management de proximité» liesse sich in Freiburg eine Übung erproben, die Meinungsverschiedenheiten über Methoden oder Prioritäten erfasst: in einem Team der Lebensmittelbranche, einer zweisprachigen Industriewerkstatt oder einem Dienst im Hochschulumfeld. Während vier Wochen würde ein Protokoll ohne Namen jede ausdrücklich angesprochene Meinungsverschiedenheit, ihre von den Beteiligten bestätigte sachliche Neuformulierung in der passenden Arbeitssprache sowie den beschlossenen nächsten Schritt festhalten: einen Versuch, einen Führungsentscheid oder weitere Informationsbeschaffung. Gemessen würde der Anteil der protokollierten Meinungsverschiedenheiten, für die sowohl eine bestätigte Neuformulierung als auch ein nächster Schritt mit einer zuständigen Person vorliegen; beides wäre im Protokoll überprüfbar. Diese Erfassung würde den Umgang mit Einwänden dokumentieren, nicht einen Leistungsgewinn oder sämtliche unausgesprochenen Meinungsverschiedenheiten. Weiterführend: entdecken Sie die Führung an der Basis-Weiterbildung in Freiburg im Kanton Freiburg, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Führung an der Basis in Freiburg

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