A Friburgo, i disaccordi sul lavoro migliorano le decisioni?
Un responsabile di prossimità deve talvolta scegliere tra due metodi di produzione, priorità concorrenti o interpretazioni diverse di un'istruzione. La domanda utile non è se servano più disaccordi, ma a quali condizioni questi possano contribuire a una decisione senza compromettere la cooperazione.
Che cosa emerge dalla letteratura
Carsten K. W. De Dreu e Laurie R. Weingart (2003, Journal of Applied Psychology) distinguono i conflitti sul compito dai conflitti relazionali in una meta-analisi dedicata ai team. I loro risultati associano negativamente entrambe le forme di conflitto alla prestazione e alla soddisfazione dei membri. Non confermano quindi l'idea diffusa secondo cui i disaccordi sul lavoro sarebbero benefici per natura.
La sovrapposizione tra compito e relazione
Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer e Karen A. Jehn (2012, Journal of Applied Psychology) precisano questo quadro in una meta-analisi successiva: la relazione tra conflitto sul compito e risultati collettivi dipende dalle condizioni esaminate. Risulta in particolare più favorevole quando il conflitto sul compito è meno strettamente associato al conflitto relazionale. Per il responsabile del team, la sfida consiste dunque nel mantenere la discussione sulle opzioni e sulle loro conseguenze, senza lasciare che il disaccordo diventi un giudizio sulle persone.
La conclusione affrettata
Si potrebbe dedurne che basti organizzare il confronto tra idee per migliorare le decisioni. Questi lavori non consentono di trasformare tale ipotesi in una prescrizione generale: un disaccordo su un metodo può anche essere vissuto come una contestazione della competenza o dello status. L'obiettivo ragionevole non è produrre più conflitti, ma rendere le obiezioni esaminabili. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di stabilire
Queste meta-analisi riuniscono studi con contesti, misure e disegni di ricerca differenti; le associazioni riscontrate non dimostrano, da sole, che una tecnica di facilitazione migliori causalmente le decisioni. Anche un registro manageriale dei disaccordi presenta un limite: non rileva le obiezioni che i collaboratori non esprimono. Infine, una decisione esplicitamente motivata non è necessariamente una decisione tecnicamente corretta.
Una verifica pratica a Friburgo
Nell'ambito del programma « Management de proximité » di SHR, un esercizio proposto potrebbe seguire per quattro settimane le decisioni contestate in un team agroalimentare, un reparto industriale bilingue o un servizio del polo universitario friburghese. Per ogni caso, si registrerebbero senza nominare le persone l'oggetto del disaccordo, le opzioni, il criterio scelto e la motivazione della decisione, con una formulazione comprensibile nelle lingue di lavoro interessate. La misura sarebbe la proporzione di decisioni registrate per le quali risultano espliciti sia le opzioni sia il criterio decisionale, verificabile attraverso il registro. Questo indicatore documenterebbe la tracciabilità del processo decisionale, non un aumento della prestazione né la totalità dei disaccordi effettivamente presenti. Per approfondire: scoprite la formazione Management di prossimità a Friburgo nel cantone di Friburgo, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Management di prossimità in Friburgo
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