Führen Meinungsverschiedenheiten über die Arbeit in Freiburg zu besseren Entscheidungen?

Eine direkte Führungskraft muss bisweilen zwischen zwei Produktionsmethoden, konkurrierenden Prioritäten oder unterschiedlichen Auslegungen einer Anweisung entscheiden. Die entscheidende Frage lautet nicht, ob es mehr Meinungsverschiedenheiten braucht, sondern unter welchen Bedingungen diese eine Entscheidung fundieren können, ohne die Zusammenarbeit zu beeinträchtigen.

Was die Forschung belegt

Carsten K. W. De Dreu und Laurie R. Weingart (2003, Journal of Applied Psychology) unterscheiden in einer Metaanalyse zu Teams zwischen Aufgaben- und Beziehungskonflikten. Ihre Ergebnisse zeigen für beide Konfliktformen negative Zusammenhänge mit der Leistung und der Zufriedenheit der Teammitglieder. Sie stützen somit nicht die verbreitete Annahme, Meinungsverschiedenheiten über die Arbeit seien grundsätzlich nützlich.

Wenn Aufgaben- und Beziehungskonflikte zusammenfallen

Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer und Karen A. Jehn (2012, Journal of Applied Psychology) differenzieren diesen Befund in einer späteren Metaanalyse: Der Zusammenhang zwischen Aufgabenkonflikten und Teamergebnissen hängt von den untersuchten Bedingungen ab. Er fällt insbesondere dann günstiger aus, wenn Aufgabenkonflikte weniger eng mit Beziehungskonflikten verbunden sind. Für die Teamleitung besteht die Herausforderung deshalb darin, die Diskussion auf Optionen und deren Folgen auszurichten, ohne dass aus dem Widerspruch ein Urteil über Personen wird.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass eine organisierte Auseinandersetzung mit gegensätzlichen Ideen bereits genügt, um Entscheidungen zu verbessern. Diese Arbeiten erlauben keine solche allgemeine Empfehlung: Ein Widerspruch zu einer Methode kann auch als Angriff auf Kompetenz oder Status erlebt werden. Das angemessene Ziel ist nicht, mehr Konflikte zu erzeugen, sondern Einwände einer sachlichen Prüfung zugänglich zu machen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht klären können

Diese Metaanalysen bündeln Studien mit unterschiedlichen Kontexten, Messverfahren und Untersuchungsdesigns; die beobachteten Zusammenhänge belegen für sich genommen nicht, dass eine Moderationstechnik Entscheidungen kausal verbessert. Auch eine von der Führungskraft erstellte Übersicht der Meinungsverschiedenheiten hat eine Grenze: Sie erfasst keine Einwände, die Mitarbeitende für sich behalten. Eine ausdrücklich begründete Entscheidung ist zudem nicht zwangsläufig fachlich richtig.

Eine überprüfbare Praxis in Freiburg

Im Rahmen des SHR-Programms « Management de proximité » könnte eine Übung darin bestehen, während vier Wochen umstrittene Entscheidungen in einem Team der Lebensmittelwirtschaft, einer zweisprachigen Industriewerkstatt oder einer Einheit des Freiburger Hochschulumfelds zu dokumentieren. Für jeden Fall würden ohne Namensnennung der Streitpunkt, die Optionen, das gewählte Kriterium und die Entscheidungsbegründung in einer für die jeweiligen Arbeitssprachen verständlichen Form festgehalten. Die Kennzahl wäre der anhand des Protokolls überprüfbare Anteil dokumentierter Entscheidungen, bei denen sowohl die Optionen als auch das Entscheidungskriterium ausdrücklich benannt sind. Dieser Indikator würde die Nachvollziehbarkeit der Entscheidungsfindung erfassen, nicht einen Leistungsgewinn oder das gesamte Ausmass der vorhandenen Meinungsverschiedenheiten. Weiterführend: entdecken Sie die Führung an der Basis-Weiterbildung in Freiburg im Kanton Freiburg, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Führung an der Basis in Freiburg

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