Feedback : tester son diagnostic plutôt que le confirmer
Un responsable convaincu qu'un collaborateur anticipe mal peut trouver de nombreux incidents compatibles avec ce diagnostic. La question managériale est plus exigeante : comment préparer un feedback sans sélectionner uniquement les faits qui confirment ce que l'on croit déjà ?
Ce que la littérature établit
Mark Snyder et William B. Swann (1978, Journal of Personality and Social Psychology) ont montré expérimentalement que des personnes chargées de tester une hypothèse sur autrui privilégient des questions susceptibles de susciter des réponses compatibles avec celle-ci. L'entretien peut ainsi contribuer à produire les éléments qui paraîtront confirmer le jugement initial. Pour préparer un feedback, cela invite à examiner non seulement les faits recueillis, mais aussi les questions qui ont permis de les obtenir.
Des preuves identiques, des lectures différentes
Charles G. Lord, Lee Ross et Mark R. Lepper (1979, Journal of Personality and Social Psychology) ont étudié l'évaluation de résultats de recherche contradictoires sur l'effet dissuasif de la peine de mort. Les participants tendaient à apprécier différemment la qualité des résultats selon leur compatibilité avec leur position préalable. Le mécanisme pertinent pour le management est une possibilité, non une équivalence démontrée : recueillir des éléments contradictoires ne suffit pas si l'on discrédite systématiquement ceux qui dérangent le diagnostic.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'un manager doit renoncer à toute hypothèse avant un entretien. Ce serait confondre un diagnostic provisoire, nécessaire pour orienter l'enquête, avec un verdict déjà arrêté. Une traduction prudente de ces travaux consiste plutôt à préciser quel fait observable conduirait à réviser le jugement, avant de sélectionner les exemples du feedback. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que ces données ne démontrent pas
Ces expériences ne mesurent ni la qualité d'entretiens de feedback en entreprise ni l'efficacité d'une formation de cadres à Sion. Elles ne permettent donc pas d'affirmer qu'une recherche de contre-exemples améliore à elle seule la performance. En pratique, l'absence de contre-exemple trouvé ne vaut pas confirmation lorsque le responsable n'a observé qu'une partie du travail.
Une implication pratique, vérifiable à Sion
Dans le programme « L'art du feedback » de SHR — Swiss Human Resources, un exercice possible serait de tester cette discipline pendant un mois auprès d'équipes actives à Sion et dans ses environs : énergie hydraulique, santé, viticulture et tourisme alpin. Avant chaque feedback préparé, le responsable noterait le diagnostic provisoire, un élément susceptible de le contredire et la source consultée pour le rechercher, sans consigner de données sensibles. La mesure serait la proportion de feedbacks préparés dont la fiche comporte une recherche contradictoire traçable, rapportée à l'ensemble des feedbacks préparés sur la période. Cet indicateur vérifierait une pratique de préparation, non la justesse du jugement ni un gain de performance. Pour aller plus loin : découvrez la formation L'art du feedback à Sion dans le canton du Valais, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : L'art du feedback à Sion
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