A Berna, il feedback correttivo migliora sempre il lavoro?
Chi guida un team deve intervenire regolarmente su lavori che non soddisfano le aspettative, senza trasformare ogni correzione in un giudizio personale. La domanda utile è precisa: un feedback centrato sul compito riduce la ripetizione degli errori più di una valutazione generale del collaboratore?
Che cosa emerge dalla letteratura
Avraham N. Kluger e Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) mostrano, in una meta-analisi, che gli interventi di feedback migliorano mediamente la prestazione, ma possono anche peggiorarla. La loro teoria propone un meccanismo attentivo: il feedback diventa meno favorevole quando l'attenzione si allontana dal compito per concentrarsi su di sé. Fornire più riscontri non costituisce dunque, da solo, una strategia di miglioramento del lavoro.
L'informazione che consente davvero di correggere
John Hattie e Helen Timperley (2007, Review of Educational Research) distinguono in particolare i feedback relativi al compito, ai processi, all'autoregolazione e alla persona. La loro sintesi, collocata in ambito educativo, sottolinea il valore di informazioni che chiariscono il risultato atteso, lo scostamento osservato e i passi successivi. Per un manager, ciò suggerisce di descrivere che cosa deve cambiare in una procedura anziché esprimere un giudizio complessivo sul collaboratore.
La conclusione affrettata
Si potrebbe dedurre che basti sostituire ogni valutazione personale con un'istruzione tecnica. Si dimenticherebbe così che uno scostamento può derivare da indicazioni contraddittorie, da uno strumento inadeguato o dalla mancanza di risorse, anziché da un metodo individuale carente. Un riscontro preciso è utile soltanto se la correzione richiesta è comprensibile e realizzabile. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
I limiti dei dati e della pratica corrente
Questi lavori non costituiscono una sperimentazione comparativa condotta con responsabili di team a Berna: la meta-analisi riunisce contesti diversi e la seconda sintesi riguarda l'apprendimento in ambito educativo. Non consentono di promettere che una determinata formulazione produrrà lo stesso effetto nell'amministrazione federale, nella sanità pubblica, nelle telecomunicazioni e nell'industria di precisione. Nella pratica, contare i feedback o rilevare la soddisfazione dopo il colloquio non basta a stabilire che il lavoro sia migliorato.
Una verifica pratica a Berna
Nell'ambito del programma « Management de proximité » di SHR, una possibile applicazione a Berna consiste nel provare un feedback strutturato su un solo tipo di scostamento: un documento mancante in una pratica amministrativa, un campo incompleto in una rilevazione di sanità pubblica, un ticket delle telecomunicazioni insufficientemente documentato o una scheda di controllo incompleta nell'industria di precisione. Durante un periodo definito in anticipo, il responsabile esplicita il fatto osservabile, il criterio atteso e la correzione concordata, senza etichette personali. La misura è la proporzione di lavori comparabili che presentano nuovamente lo stesso scostamento, calcolata prima e durante la prova dividendo i casi interessati per il numero totale di lavori controllati. Mantenere la stessa regola di controllo, registrare i cambiamenti del carico di lavoro o delle procedure e utilizzare dati aggregati rende la verifica locale più interpretabile, senza trasformare un confronto prima-dopo in una prova causale. Per approfondire: scoprite la formazione Management di prossimità a Berna nel cantone di Berna, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Management di prossimità in Berna
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