Excuses managériales : que faut-il pour rétablir la confiance ?
Un engagement non tenu peut fragiliser la coopération entre une équipe de R&D internationale, la production pharmaceutique et un partenaire de logistique rhénane. La question managériale est précise : après avoir déçu un partenaire, faut-il surtout mieux exprimer ses regrets ou rendre sa fiabilité vérifiable ?
Ce que la littérature établit
Peter H. Kim, Donald L. Ferrin, Cecily D. Cooper et Kurt T. Dirks (2004, Journal of Applied Psychology) montrent expérimentalement que les effets des excuses et du déni dépendent de la nature du manquement allégué. Les excuses réparent mieux la confiance que le déni lorsque le problème concerne la compétence, tandis que le résultat s'inverse lorsqu'il concerne l'intégrité. Recevoir des excuses ne revient donc pas seulement à percevoir du regret : c'est aussi interpréter ce qu'elles reconnaissent.
Les actes après les paroles
Maurice E. Schweitzer, John C. Hershey et Eric T. Bradlow (2006, Organizational Behavior and Human Decision Processes) étudient la réparation de la confiance dans un dispositif expérimental où les participants observent des comportements successifs. Une série d'actions fiables peut restaurer une confiance dégradée, mais un mensonge antérieur rend cette réparation plus difficile, même lorsque des promesses et des excuses sont formulées. Le mécanisme utile au management est celui de la crédibilité reconstruite dans le temps, plutôt que celui d'une formule immédiatement réparatrice.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'un manager devrait nier tout manquement touchant à son intégrité ; ce serait transformer un résultat expérimental en conseil de dissimulation. Il faut plutôt distinguer ce qui est établi, ce qui reste contesté et ce qui doit être corrigé. Pour le programme « Intelligence émotionnelle » de SHR, l'enjeu pratique est de reconnaître la déception sans confondre une conversation apaisée avec une confiance rétablie. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne garantissent pas
Ces expériences ne démontrent ni l'efficacité d'une formation à l'intelligence émotionnelle ni celle d'un protocole d'excuses dans les sciences de la vie. Elles simplifient des relations professionnelles où interviennent aussi les obligations réglementaires, les rapports de pouvoir et l'historique des collaborations. Une expression de regret jugée convaincante ne constitue pas, à elle seule, une preuve de fiabilité future.
Une implication pratique, vérifiable à Bâle
À Bâle, une équipe pharma ou sciences de la vie travaillant avec la R&D internationale et la logistique rhénane peut tester une règle après un engagement non tenu : associer les excuses à une action corrective, un responsable et une échéance écrite. Sur les quatre semaines suivantes, consigner la proportion de ces actions réalisées dans le délai annoncé et demander séparément au partenaire s'il accepterait de dépendre à nouveau de l'équipe pour un engagement comparable. Ce suivi proposé ne constitue pas un protocole validé : il permet de confronter les actes à une appréciation explicite de la confiance, sans prendre la courtoisie pour une réparation. Pour aller plus loin : découvrez la formation Intelligence émotionnelle à Bâle dans le canton de Bâle-Ville, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Intelligence émotionnelle à Bâle
- intelligence émotionnelle
- Bâle
- recherche
- formation bâle