Eine Entscheidung mit der Führungskraft beurteilen: Reicht das Ergebnis?
In der Beziehung zur Führungskraft werden Ergebnisse leicht zum abschliessenden Urteil über die Entscheidungen der Mitarbeitenden. Die nützlichere Frage ist präziser: Wie lässt sich eine Entscheidung gemeinsam prüfen, ohne dass ihr Ausgang die Beurteilungskriterien nachträglich verändert?
Was die Forschung belegt
Jonathan Baron und John C. Hershey (1988, Journal of Personality and Social Psychology) zeigen experimentell, dass die Kenntnis des Ausgangs einer Entscheidung deren Qualitätsbeurteilung verändern kann, obwohl die zum Entscheidungszeitpunkt verfügbaren Informationen identisch bleiben. Diese Ergebnisverzerrung führt dazu, dass eine Entscheidung bei einem günstigen Ausgang besser beurteilt wird. Im Gespräch mit der Führungskraft ist deshalb die Unterscheidung zwischen der Qualität der ursprünglichen Überlegungen und dem beobachteten Ergebnis wichtig.
Rechenschaft verbessert das Urteil nicht automatisch
Jennifer S. Lerner und Philip E. Tetlock (1999, Psychological Bulletin) zeigen in einer Literaturübersicht, dass die Wirkung einer Begründungspflicht von den Bedingungen abhängt, unter denen sie gilt. Sich erklären zu müssen, kann eine sorgfältigere Prüfung fördern, aber auch die Anpassung an bekannte Präferenzen der beurteilenden Person oder die Verteidigung einer bereits bezogenen Position begünstigen. Vorab zu vereinbaren, was beurteilt wird, ist deshalb ein konkreterer Ansatz, als Mitarbeitende lediglich zur Rechenschaft aufzufordern.
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man ableiten, Ergebnisse zu ignorieren und nur das Vorgehen zu beurteilen. Das ginge zu weit: Ergebnisse bleiben notwendig, um zu lernen, schwache Annahmen zu erkennen und die Praxis anzupassen. Entscheidend ist, einen einzelnen Ausgang nicht als ausreichenden Beleg für Kompetenz oder Inkompetenz zu behandeln. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten nicht versprechen können
Die Experimente zur Ergebnisverzerrung prüfen nicht unmittelbar eine Gesprächsmethode für Führungskräfte und Mitarbeitende in einem Zürcher Unternehmen. Auch die Literaturübersicht zur Rechenschaftspflicht bündelt unterschiedliche Situationen, statt ein allgemeingültiges Rezept für hierarchische Beziehungen zu liefern. Eine vor der Entscheidung erstellte Dokumentation beseitigt daher keine Verzerrungen; sie macht vor allem überprüfbar, ob die Kriterien nachträglich verändert wurden.
Eine überprüfbare Praxis in Zürich
In Finanzdienstleistungen, Versicherungen, Tech-Unternehmen oder europäischen Hauptsitzen internationaler Konzerne in Zürich lässt sich mit der Führungskraft eine Kategorie wiederkehrender Entscheidungen auswählen, die mit echter Unsicherheit verbunden sind. Für jede ausgewählte Entscheidung werden verfügbare Informationen, Optionen, Annahmen und Beurteilungskriterien festgehalten, bevor der Ausgang bekannt ist, ohne regulatorische oder interne Freigaben zu ersetzen. Nach einem einmonatigen Versuch wird der Anteil der besprochenen Entscheidungen berechnet, bei deren Beurteilung ausdrücklich zwischen ursprünglichen Überlegungen und Ergebnis unterschieden wurde; auch die Gesamtzahl der geprüften Entscheidungen wird angegeben. Im SHR-Programm « Construire une relation efficace avec son manager » kann diese Übung ein überprüfbares Gespräch unterstützen, ohne die Kennzahl als Beweis für eine Leistungssteigerung darzustellen. Weiterführend: entdecken Sie die Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen-Weiterbildung in Zürich im Kanton Zürich, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen in Zürich
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