Évaluer une décision avec son manager : le résultat suffit-il ?
Dans la relation avec son manager, les résultats deviennent facilement le verdict sur les choix du collaborateur. La question utile est plus précise : comment examiner ensemble une décision sans laisser son issue réécrire les critères de jugement ?
Ce que la littérature établit
Jonathan Baron et John C. Hershey (1988, Journal of Personality and Social Psychology) montrent expérimentalement que connaître l’issue d’une décision peut modifier l’évaluation de sa qualité, alors que les informations disponibles au moment du choix restent identiques. Ce biais de résultat conduit à mieux juger une décision lorsqu’elle aboutit favorablement. Pour un échange avec son manager, la distinction importante est donc celle entre qualité du raisonnement initial et résultat observé.
Rendre compte ne garantit pas un meilleur jugement
Jennifer S. Lerner et Philip E. Tetlock (1999, Psychological Bulletin) montrent, dans une revue de littérature, que les effets de l’obligation de justifier ses décisions dépendent des conditions dans lesquelles elle s’exerce. Devoir s’expliquer peut favoriser un examen plus attentif, mais aussi encourager la conformité aux préférences connues de l’évaluateur ou la défense d’une position déjà prise. Convenir à l’avance de ce qui sera examiné constitue ainsi une piste plus précise que demander simplement au collaborateur de « rendre des comptes ».
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’il faut ignorer les résultats et ne juger que la méthode. Ce serait excessif : les résultats restent nécessaires pour apprendre, repérer des hypothèses fragiles et réviser une pratique. La nuance consiste à ne pas traiter une issue isolée comme une preuve suffisante de compétence ou d’incompétence. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de promettre
Les expériences sur le biais de résultat ne testent pas directement une méthode d’entretien entre un manager et son collaborateur dans une entreprise zurichoise. La revue sur l’obligation de justification rassemble, elle aussi, des situations variées plutôt qu’une recette universelle pour la relation hiérarchique. Un document rédigé avant la décision ne supprime donc pas les biais ; il fournit surtout une trace permettant de vérifier si les critères ont changé après coup.
Une implication pratique, vérifiable à Zurich
Dans les services financiers, l’assurance, la tech ou les sièges européens de groupes internationaux à Zurich, choisir avec son manager une catégorie de décisions récurrentes comportant une incertitude réelle. Pour chaque décision retenue, consigner avant son issue les informations disponibles, les options, les hypothèses et les critères d’évaluation, sans remplacer les validations réglementaires ou internes. Après un mois d’essai, calculer la proportion des décisions revues dont l’évaluation distingue explicitement le raisonnement initial du résultat, en indiquant aussi le nombre total de décisions examinées. Dans le programme SHR « Construire une relation efficace avec son manager », cet exercice peut servir de support à un dialogue vérifiable, sans présenter cet indicateur comme une preuve d’amélioration de la performance. Pour aller plus loin : découvrez la formation Construire une relation efficace avec son manager à Zurich dans le canton de Zurich, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
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