Vielfältige Fachkompetenzen: ein Vorteil für die Teamleistung?
In Präzisionsbranchen kann ein Team Entwicklung, Produktion, Metrologie und Qualität vereinen, ohne dadurch bessere Entscheidungen zu treffen. Die konkrete Führungsfrage lautet deshalb: Verbessert eine grössere Vielfalt an Fachkompetenzen die Ergebnisse, oder muss zunächst deren gemeinsame Auseinandersetzung organisiert werden?
Was die Literatur belegt
Sujin K. Horwitz und Irwin B. Horwitz (2007, Journal of Management) unterscheiden in ihrer Metaanalyse zwischen aufgabenbezogener und biodemografischer Vielfalt. Erstere steht in einem positiven Zusammenhang mit der Qualität und Quantität der Teamleistung; für Letztere zeigt ihre Synthese keinen signifikanten Zusammenhang mit diesen Ergebnissen. Wer von «Vielfalt» spricht, ohne die betrachteten Unterschiede zu benennen, verdeckt somit eine wichtige Unterscheidung.
Der Mechanismus: Unterschiede bearbeiten, nicht nur versammeln
Daan van Knippenberg, Carsten K. W. De Dreu und Astrid C. Homan (2004, Journal of Applied Psychology) schlagen ein Modell vor, das zwei Mechanismen integriert: die vertiefte Verarbeitung relevanter Informationen und die soziale Kategorisierung. Unterschiedliche Perspektiven können die Analyse bereichern, doch Trennlinien zwischen Untergruppen können diese Arbeit behindern. Es handelt sich um einen theoretischen Rahmen: Er erklärt, weshalb dieselbe Vielfalt unterschiedliche Wirkungen entfalten kann, garantiert aber keinen Leistungsgewinn.
Der voreilige Schluss
Daraus könnte man ableiten, dass bereits eine zusätzliche Fachrichtung am Tisch die Entscheidung verbessert. Dieser Schluss verwechselt die Anwesenheit von Expertise mit ihrem Einfluss auf die Analyse: Eine Fachperson kann teilnehmen, ohne dass ihre fachlichen Randbedingungen geprüft werden. Entscheidend ist daher nicht allein die Zusammensetzung des Teams, sondern auch, wie es seine Überlegungen vergleicht und zusammenführt. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten nicht versprechen können
Ein durchschnittlicher Zusammenhang aus einer Metaanalyse belegt nicht, dass eine veränderte Zusammensetzung in einem bestimmten Team dieselbe Wirkung erzielt. Die verwendeten Kategorien umfassen Unterschiede in Ausbildung, Erfahrung oder Funktion, die nicht austauschbar sind. Diese Arbeiten bestimmen weder eine optimale Anzahl von Fachrichtungen noch versprechen sie einen Produktivitätsgewinn für einen Präzisionsbetrieb.
Eine überprüfbare Praxis in Neuchâtel
Im Rahmen des SHR-Programms «Teamleistung» bietet sich für ein Neuenburger Team aus Mikrotechnik, Uhrenindustrie oder Präzisionsmikroelektronik eine Übung an: Abwägungen bei der Analyse von Nichtkonformitäten nachvollziehbar dokumentieren. Während vier Wochen wird bei jeder fachübergreifenden Entscheidung eine von jeder beteiligten Fachrichtung genannte Randbedingung festgehalten, einschliesslich ihrer Berücksichtigung oder begründeten Nichtberücksichtigung. Anschliessend wird der Anteil der Entscheidungen mit vollständiger Dokumentation berechnet; separat werden jene erfasst, die wegen einer zunächst übersehenen fachlichen Randbedingung erneut geprüft werden müssen. Dieses Vorgehen belegt keinen kausalen Leistungseffekt, macht aber überprüfbar, ob die vorhandenen Fachkompetenzen tatsächlich in Entscheidungen einfliessen. Weiterführend: entdecken Sie die Team-Performance-Weiterbildung in Neuenburg, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Team-Performance in Neuenburg
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