Change Management: Weiss man nach einer Reorganisation noch, wer was weiss?

Organigramme beschreiben Zuständigkeiten, benennen aber selten jene Personen, die Mitarbeitende bei einem ungewohnten Problem tatsächlich konsultieren. Die Führungsfrage lautet konkret: Wie lässt sich überprüfen, ob eine neue Teamaufteilung den Zugang zu benötigtem Fachwissen erschwert hat?

Was die Forschung belegt

Diane Wei Liang, Richard Moreland und Linda Argote (1995, Personality and Social Psychology Bulletin) beobachteten in einem Montageexperiment, dass gemeinsam geschulte Gruppen bessere Leistungen erzielten als Gruppen, deren Mitglieder getrennt geschult worden waren. Ihre Ergebnisse verknüpfen diesen Vorteil mit dem transaktiven Gedächtnis: einer kollektiven Wissensorganisation, durch die Gruppenmitglieder wissen, wer über welches Fachwissen verfügt. Vorhandene Kompetenzen allein beschreiben somit noch nicht die Fähigkeit einer Gruppe, diese einzusetzen.

Ein Mechanismus, der über das Kompetenzverzeichnis hinausgeht

Kyle Lewis (2003, Journal of Applied Psychology) entwickelte und validierte im Feld ein Messinstrument für das transaktive Gedächtnis, das Spezialisierung, Glaubwürdigkeit und Koordination unterscheidet. Eine Fachperson zu identifizieren, ist nur ein Teil des Mechanismus: Ihre Expertise muss auch als verlässlich gelten, und die Zusammenarbeit mit ihr muss koordiniert werden können. Eine Reorganisation kann Wissen somit unangetastet lassen und gleichzeitig jene Beziehungen schwächen, die seine Nutzung ermöglichen.

Der voreilige Schluss

Daraus könnte man ableiten, bestehende Teams müssten erhalten bleiben oder ein neues Verzeichnis müsse veröffentlicht werden. Diese Arbeiten zeigen weder, dass ein stabiles Team immer vorzuziehen ist, noch, dass ein Verzeichnis genügt, um das transaktive Gedächtnis wiederherzustellen. Entscheidend ist vielmehr, verlässliche Orientierungspunkte für Fachwissen neu aufzubauen, wenn Ansprechpersonen wechseln. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht zu versprechen erlauben

Das Montageexperiment bildet die Rahmenbedingungen einer Transformation in einer Bank oder einer internationalen Organisation nicht ab. Auch die Validierung eines Messinstruments ist keine Interventionsstudie, die dessen Wirksamkeit nach einer Reorganisation belegt. Ein lokaler Indikator für die Weiterleitung von Anfragen an passende Fachpersonen sollte deshalb ein Diagnoseinstrument bleiben und nicht als umfassendes Mass des transaktiven Gedächtnisses gelten.

Eine überprüfbare Praxis in Genf

Eine mögliche Übung im SHR-Programm «Conduite du changement» besteht darin, vor einer Reorganisation und nach ihrer Umsetzung vergleichbare Anfragen auszuwählen, die Fachwissen ausserhalb des Teams erfordern. In Genf könnten dies ein Compliance-Ausnahmefall im Private Banking, eine Mandatsfrage in einer internationalen Organisation, ein Verarbeitungsmangel in der Luxusuhrenindustrie oder eine Dokumentationsfrage im Rohstoffhandel sein. Für jede Anfrage wird die zuerst kontaktierte Person erfasst und mit ihr geprüft, ob sie über die nötige Expertise verfügt oder die Anfrage weiterleiten muss; anschliessend wird der Anteil der beim ersten Kontakt richtig zugeordneten Anfragen berechnet. Ein Rückgang wäre Anlass, die neuen Zugangswege zu Fachwissen zu untersuchen, ohne das Problem vorschnell einem Kompetenzverlust zuzuschreiben. Weiterführend: entdecken Sie die Change-Leadership-Weiterbildung in Genf im Kanton Genf, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Change-Leadership in Genf

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