Gestione del cambiamento: dopo una riorganizzazione, si sa ancora chi sa che cosa?
Gli organigrammi descrivono le responsabilità, ma raramente indicano le persone consultate per risolvere un problema insolito. La domanda manageriale è precisa: come verificare che una diversa composizione dei team non abbia reso più difficile trovare le competenze necessarie?
Che cosa stabilisce la letteratura
Diane Wei Liang, Richard Moreland e Linda Argote (1995, Personality and Social Psychology Bulletin) hanno osservato, in un esperimento di assemblaggio, che i gruppi formati insieme ottenevano prestazioni migliori rispetto a quelli i cui membri erano stati formati separatamente. I risultati collegano questo vantaggio alla memoria transattiva: un'organizzazione collettiva delle conoscenze che permette di sapere chi possiede determinate competenze. Disporre delle competenze non basta quindi a descrivere la capacità di un gruppo di mobilitarle.
Un meccanismo che va oltre l'elenco delle competenze
Kyle Lewis (2003, Journal of Applied Psychology) ha sviluppato e validato sul campo una misura della memoria transattiva che distingue specializzazione, credibilità e coordinamento. Identificare uno specialista è soltanto una parte del meccanismo: occorre anche considerarne affidabili le competenze e poter coordinare il lavoro con lui. Una riorganizzazione può quindi lasciare intatte le conoscenze, indebolendo però le relazioni che permettono di utilizzarle.
La conclusione affrettata
Se ne potrebbe dedurre che occorra conservare i team esistenti o pubblicare un nuovo elenco di esperti. Questi studi non dimostrano né che un team stabile sia sempre preferibile né che un repertorio basti a ricostituire la memoria transattiva. La questione è piuttosto come ricostruire riferimenti credibili per le competenze quando cambiano gli interlocutori. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di promettere
L'esperimento di assemblaggio non riproduce i vincoli di una trasformazione in una banca o in un'organizzazione internazionale. La validazione di uno strumento di misura non costituisce nemmeno una sperimentazione che dimostri l'efficacia di un intervento dopo una riorganizzazione. Un indicatore locale dell'indirizzamento delle richieste verso le competenze deve quindi restare uno strumento diagnostico, senza essere considerato una misura completa della memoria transattiva.
Una verifica pratica a Ginevra
Nell'ambito del programma «Conduite du changement» di SHR, un possibile esercizio consiste nel selezionare, prima di una riorganizzazione e dopo la sua attuazione, richieste comparabili che necessitano di competenze esterne al team. A Ginevra potrebbe trattarsi di un'eccezione di conformità nel private banking, di una questione relativa al mandato in un'organizzazione internazionale, di un difetto di finitura nell'orologeria di lusso o di una questione documentale nel commercio di materie prime. Per ogni richiesta, registrare il primo interlocutore contattato e verificare con lui se possiede le competenze necessarie o deve reindirizzarla; calcolare poi la proporzione di richieste correttamente indirizzate al primo contatto. Una diminuzione giustificherebbe un esame dei nuovi percorsi di accesso alle competenze, senza attribuire subito il problema a una loro perdita. Per approfondire: scoprite la formazione Guida del cambiamento a Ginevra nel cantone di Ginevra, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Guida del cambiamento in Ginevra
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