Conduite du changement : après une réorganisation, sait-on encore qui sait quoi ?
Les organigrammes décrivent les responsabilités, mais rarement les personnes que chacun consulte pour résoudre un problème inhabituel. La question managériale est précise : comment vérifier qu'une redistribution des équipes n'a pas rendu les expertises nécessaires plus difficiles à trouver ?
Ce que la littérature établit
Diane Wei Liang, Richard Moreland et Linda Argote (1995, Personality and Social Psychology Bulletin) ont observé, dans une expérience d'assemblage, que les groupes formés ensemble obtenaient de meilleures performances que ceux dont les membres avaient été formés séparément. Leurs résultats relient cet avantage à la mémoire transactive : une organisation collective des connaissances permettant de savoir qui possède quelle expertise. Détenir les compétences ne suffit donc pas à décrire la capacité d'un groupe à les mobiliser.
Un mécanisme qui dépasse l'annuaire des compétences
Kyle Lewis (2003, Journal of Applied Psychology) a développé et validé sur le terrain une mesure de la mémoire transactive distinguant spécialisation, crédibilité et coordination. Identifier un spécialiste n'est qu'une partie du mécanisme : il faut aussi juger son expertise fiable et pouvoir coordonner le travail avec lui. Une réorganisation peut ainsi laisser les connaissances intactes tout en fragilisant les relations qui permettent de les utiliser.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'il faut conserver les équipes existantes ou publier un nouvel annuaire. Ces travaux ne démontrent ni qu'une équipe stable soit toujours préférable, ni qu'un répertoire suffise à restaurer la mémoire transactive. L'enjeu est plutôt de reconstruire des repères d'expertise crédibles lorsque les interlocuteurs changent. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de promettre
L'expérience d'assemblage ne reproduit pas les contraintes d'une transformation dans une banque ou une organisation internationale. La validation d'un instrument de mesure ne constitue pas non plus un essai démontrant l'efficacité d'une intervention après réorganisation. Un indicateur local d'orientation vers l'expertise doit donc rester un outil de diagnostic, et non devenir une mesure supposée complète de la mémoire transactive.
Une implication pratique, vérifiable à Genève
Dans le cadre du programme « Conduite du changement » de SHR, un exercice possible consiste à sélectionner, avant une réorganisation puis après sa mise en place, des demandes comparables nécessitant une expertise située hors de l'équipe. À Genève, il pourrait s'agir d'une exception de conformité en banque privée, d'une question de mandat dans une organisation internationale, d'un défaut de finition en horlogerie de luxe ou d'une question documentaire dans le négoce de matières premières. Pour chaque demande, consigner le premier interlocuteur sollicité et vérifier auprès de celui-ci s'il possède l'expertise nécessaire ou doit réorienter la demande ; calculer ensuite la proportion de demandes correctement orientées dès le premier contact. Une baisse justifierait d'examiner les nouveaux circuits d'accès à l'expertise, sans attribuer d'emblée le problème à une perte de compétences. Pour aller plus loin : découvrez la formation Conduite du changement à Genève dans le canton de Genève, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Conduite du changement à Genève
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