Change Management: Wann sollte ein Projekt beendet werden?

Ein Veränderungsprojekt bindet finanzielle Mittel, Zeit und die Glaubwürdigkeit seiner Befürworter. Die präzise Führungsfrage lautet: Wie lässt sich über seine Fortsetzung entscheiden, ohne vergangene Investitionen als Rechtfertigung gelten zu lassen?

Was die Literatur belegt

Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) untersuchte experimentell die Zuteilung von Ressourcen nach einer negativen Rückmeldung zu einer Entscheidung. In dieser Versuchsanordnung setzten Teilnehmende, die persönlich für die ursprüngliche Entscheidung verantwortlich waren, mehr zusätzliche Ressourcen ein als jene ohne diese Verantwortung. Das Ergebnis zeigt, dass die Verantwortung für eine Wahl eher deren Fortführung als deren Überprüfung begünstigen kann.

Das Gewicht versunkener Kosten

Hal R. Arkes und Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) beschreiben den Effekt versunkener Kosten: Bereits investiertes Geld, Zeit oder Aufwand können die Neigung zur Fortsetzung verstärken. Ihre Forschung verdeutlicht unter anderem die Bedeutung des Wunsches, nicht verschwenderisch zu erscheinen. Bei einer Transformation kann die Verteidigung des bereits verbrauchten Budgets deshalb die Prüfung des noch erreichbaren Nutzens verdrängen.

Der voreilige Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass ein enttäuschend verlaufendes Projekt rasch beendet werden sollte. Die Forschung erlaubt diese Regel nicht: Versunkene Kosten rechtfertigen keine Fortsetzung, doch der erwartete Nutzen, künftige Kosten und die Folgen eines Abbruchs bleiben relevant. Eine vorübergehende Schwierigkeit ist daher für sich allein kein Grund, ein Projekt aufzugeben. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht entscheiden können

Diese klassischen Studien sind keine Evaluation von Transformationen in Organisationen in Sion. Sie beleuchten Entscheidungsmechanismen, liefern aber keinen allgemeingültigen Schwellenwert für einen Projektabbruch. In der Praxis besteht die Schwierigkeit auch darin, tatsächlich versunkene Ausgaben von Verpflichtungen zu unterscheiden, deren Auflösung weitere Kosten verursachen würde.

Eine überprüfbare Praxis in Sion

Im Rahmen des SHR-Programms zum Change Management kann eine vorgeschlagene Übung in Sion ein Projekt aus der Wasserkraft, dem Gesundheitswesen, dem Weinbau oder dem alpinen Tourismus betreffen. Vor der nächsten Projektüberprüfung werden versunkene Kosten, künftige Kosten einer Fortsetzung oder eines Abbruchs, der noch erwartete Nutzen und ein ausdrückliches Kriterium für eine erneute Beurteilung getrennt festgehalten. Bei der darauffolgenden Überprüfung wird der Anteil der Fortsetzungsentscheidungen ermittelt, deren Protokoll die Optionen anhand ihrer künftigen Folgen vergleicht und das angekündigte Kriterium überprüft. Dieser Anteil dokumentiert Entscheidungsdisziplin, nicht den Erfolg der Veränderung. Weiterführend: entdecken Sie die Change-Leadership-Weiterbildung in Sitten im Kanton Wallis, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Change-Leadership in Sitten

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