Conduite du changement : quand faut-il arrêter un projet ?
Un projet de changement mobilise des budgets, du temps et la crédibilité de ses promoteurs. La question managériale est précise : comment décider de sa poursuite sans laisser les investissements passés tenir lieu de justification ?
Ce que la littérature établit
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) a étudié expérimentalement l'allocation de ressources après un retour négatif sur une décision. Dans ce dispositif, les participants personnellement responsables de la décision initiale engageaient davantage de ressources supplémentaires que ceux qui ne l'étaient pas. Ce résultat montre que la responsabilité d'un choix peut favoriser sa prolongation, plutôt que son réexamen.
Le poids des dépenses irrécupérables
Hal R. Arkes et Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) décrivent l'effet des coûts irrécupérables : avoir déjà investi de l'argent, du temps ou des efforts peut accroître la tendance à poursuivre. Leurs travaux mettent notamment en évidence le rôle du souhait de ne pas paraître gaspiller. Dans une transformation, défendre le budget déjà consommé peut ainsi se substituer à l'examen des bénéfices encore accessibles.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'un projet décevant doit être arrêté rapidement. Ces recherches n'autorisent pas cette règle : les dépenses irrécupérables ne justifient pas la poursuite, mais les bénéfices attendus, les coûts futurs et les conséquences d'un arrêt restent pertinents. Une difficulté transitoire n'est donc pas, à elle seule, un motif d'abandon. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de trancher
Ces travaux classiques ne constituent pas une évaluation de transformations conduites dans des organisations sédunoises. Ils éclairent des mécanismes de décision, sans fournir de seuil universel à partir duquel interrompre un projet. En pratique, la difficulté consiste aussi à distinguer une dépense réellement irrécupérable d'un engagement dont la résiliation entraînerait encore un coût.
Une implication pratique, vérifiable à Sion
Dans le cadre du programme « Conduite du changement » de SHR, un exercice proposé à Sion peut porter sur un projet lié à l'énergie hydraulique, à la santé, à la viticulture ou au tourisme alpin. Avant sa prochaine revue, consigner séparément les dépenses irrécupérables, les coûts futurs de poursuite ou d'arrêt, les bénéfices encore attendus et un critère explicite de réexamen. À la revue suivante, mesurer la proportion de décisions de poursuite dont le compte rendu compare les options à partir de leurs conséquences futures et vérifie le critère annoncé. Cette proportion documente une discipline de décision, non la réussite du changement. Pour aller plus loin : découvrez la formation Conduite du changement à Sion dans le canton du Valais, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Conduite du changement à Sion
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