Change Management: Soll ein Versuch am unmittelbaren Ertrag gemessen werden?
Wenn eine Organisation eine neue Arbeitsweise erprobt, erwartet sie häufig, dass diese sofort besser abschneidet als die bisherige. Die Führungsfrage ist präzise: Wie lässt sich ein Versuch bewerten, ohne eine nützliche Option vorschnell zu verwerfen oder ein unergiebiges Experiment zu verlängern?
Was die Literatur festhält
James G. March (1991, Organization Science) unterscheidet die Nutzung bestehenden Wissens von der Erkundung neuer Möglichkeiten. Sein Modell zeigt, wie Lernen Aktivitäten mit zeitlich näheren und besser vorhersehbaren Erträgen begünstigen kann, zulasten von Optionen mit unsicheren oder verzögerten Vorteilen. Für das Change Management legt dies nahe, eine eingespielte Praxis und einen Versuch nicht so zu vergleichen, als hätten beide dieselbe Lerngeschichte.
Der Mechanismus: das Vertraute bevorzugen lernen
Daniel A. Levinthal und James G. March (1993, Strategic Management Journal) analysieren eine Kurzsichtigkeit des Lernens: Organisationen können langfristige Horizonte, entfernte Kontexte und Misserfolge ausblenden. Erfahrungslernen ist daher nicht zwangsläufig ein unparteiisches Korrektiv; es kann bestehende Präferenzen verstärken. Eine Bilanz, die sich auf unmittelbar sichtbare Erträge beschränkt, droht deshalb Vertrautheit mit Überlegenheit zu verwechseln.
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man ableiten, jedes Experiment müsse vor Ergebnisanforderungen geschützt werden. Diese Arbeiten rechtfertigen eine solche Nachsicht nicht: Erkunden beansprucht Ressourcen, während die Nutzung bestehenden Wissens unverzichtbar bleibt. Sinnvoll ist die Unterscheidung zwischen zwei Bewertungskriterien: dem erzielten betrieblichen Ergebnis und der tatsächlich verringerten Unsicherheit. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was diese Arbeiten nicht festlegen können
Die Artikel bieten hauptsächlich Modellierung und theoretische Analyse, keine für jeden Sektor validierte optimale Versuchsdauer. Sie erlauben weder, einen akzeptablen Leistungsrückgang zu beziffern, noch anzunehmen, dass ein enttäuschender Versuch zwangsläufig einen späteren Nutzen erzeugt. Wer sich in der Praxis auf Lernen beruft, ohne die geprüfte Frage zu benennen, macht einen Versuch nahezu unangreifbar.
Eine überprüfbare Praxis in Sion
Im SHR-Programm «Change Management» lässt sich in Sion folgende Übung einsetzen: Vor einem Versuch wird ein Prüfblatt erstellt, das betriebliches Ergebnis und erwarteten Erkenntnisgewinn trennt. Ob es um die Instandhaltungsplanung in der Wasserkraft, die Koordination eines Gesundheitsdienstes, die Organisation der Weinlese oder den Gästeempfang im alpinen Tourismus geht: Festzuhalten sind eine Hypothese, eine Vergleichsbasis, ein Auswertungstermin und unverhandelbare Sicherheits- oder Qualitätsgrenzen. Am Auswertungstermin wird der Anteil der ursprünglichen Hypothesen berechnet, zu denen die Beobachtungen eine positive oder negative Schlussfolgerung erlauben; die zugehörigen Belege werden aufbewahrt. Diese Klärungsquote ist neben dem betrieblichen Ergebnis zu lesen, niemals an dessen Stelle: Eine widerlegte Hypothese kann eine Entscheidung fundieren, ohne einen Schaden akzeptabel zu machen. Weiterführend: entdecken Sie die Change-Leadership-Weiterbildung in Sitten im Kanton Wallis, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Change-Leadership in Sitten
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