A Berna, quando interrompere un progetto nonostante gli investimenti già effettuati?
Nell'amministrazione federale, nella sanità pubblica, nelle telecomunicazioni e nell'industria di precisione a Berna, interrompere un progetto può comportare tante responsabilità quante proseguirlo. Per il programma «Management complexe» di SHR — Swiss Human Resources, la domanda è precisa: come riesaminare la prosecuzione senza trasformare gli investimenti passati in un obbligo di riuscire?
Che cosa stabilisce la letteratura
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) ha mostrato sperimentalmente che la responsabilità di una decisione iniziale può favorire l'impegno di ulteriori risorse dopo un riscontro negativo. Questo risultato chiarisce l'escalation dell'impegno: difendere un progetto può anche servire a difendere il proprio giudizio. Non significa che ogni forma di perseveranza dopo una battuta d'arresto sia irrazionale.
Quando le spese passate diventano un argomento
Hal R. Arkes e Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) hanno documentato l'effetto dei costi irrecuperabili: un investimento precedente in denaro, impegno o tempo può accrescere la tendenza a proseguire. Il loro lavoro evidenzia in particolare il desiderio di non apparire inclini allo spreco. La decisione rischia allora di concentrarsi sulla giustificazione del passato anziché sulle conseguenze future delle opzioni disponibili.
La conclusione troppo rapida
Si potrebbe dedurne che occorra interrompere il progetto non appena i risultati deludono, oppure affidare sistematicamente la decisione a una persona esterna al progetto. Questi studi non dimostrano la superiorità generale di tali regole. Un costo irrecuperabile va distinto da una conseguenza futura evitabile: i costi di uscita, la continuità di un servizio e gli obblighi contrattuali restano pertinenti per decidere. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di decidere
Questi studi classici individuano tendenze decisionali, ma non forniscono una soglia universale di interruzione per un programma pubblico o un progetto di sviluppo industriale. Le situazioni studiate non riproducono tutte le dipendenze normative, tecniche e politiche di un progetto bernese. Una revisione che si limiti a rilevare un superamento del budget è quindi insufficiente: deve confrontare le opzioni future e le relative incertezze.
Una verifica pratica a Berna
Nell'ambito del programma «Management complexe», SHR può proporre un esercizio prospettico: per quattro settimane, documentare ogni decisione di prosecuzione di un progetto selezionato in un'organizzazione bernese, che riguardi una prestazione federale, un intervento di sanità pubblica, una rete di telecomunicazioni o una linea di produzione di precisione. La scheda deve confrontare prosecuzione, riorientamento e interruzione, separando spese irrecuperabili, costi futuri, benefici attesi e obblighi di continuità. La misura proposta è la proporzione delle decisioni esaminate per le quali questo confronto scritto esiste prima della decisione, verificabile mediante schede datate e verbali. L'indicatore misura la tracciabilità del ragionamento, non la correttezza della decisione né i risparmi realizzati. Per approfondire: scoprite la formazione Management complesso a Berna nel cantone di Berna, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
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