Wann sollte man in Bern ein Projekt trotz bereits getätigter Investitionen stoppen?

In der Bundesverwaltung, im öffentlichen Gesundheitswesen, in der Telekommunikation und in der Präzisionsindustrie in Bern kann ein Projektabbruch ebenso viel Verantwortung mit sich bringen wie die Fortsetzung. Für das Programm «Management complexe» von SHR — Swiss Human Resources stellt sich eine präzise Frage: Wie lässt sich die Fortsetzung neu beurteilen, ohne aus vergangenen Investitionen einen Erfolgszwang abzuleiten?

Was die Literatur belegt

Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) zeigte experimentell, dass die Verantwortung für eine ursprüngliche Entscheidung nach einer negativen Rückmeldung den Einsatz zusätzlicher Ressourcen begünstigen kann. Dieser Befund verdeutlicht die Eskalation von Commitment: Wer ein Projekt verteidigt, verteidigt möglicherweise auch sein eigenes Urteil. Das bedeutet nicht, dass jedes Festhalten nach einem Rückschlag irrational ist.

Wenn vergangene Ausgaben zum Argument werden

Hal R. Arkes und Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) dokumentierten den Effekt versunkener Kosten: Eine frühere Investition von Geld, Aufwand oder Zeit kann die Neigung zur Fortsetzung verstärken. Ihre Arbeit hebt insbesondere das Bedürfnis hervor, nicht verschwenderisch zu erscheinen. Dadurch kann sich die Entscheidung stärker um die Rechtfertigung der Vergangenheit drehen als um die künftigen Folgen der verfügbaren Optionen.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, bei enttäuschenden Ergebnissen sofort abzubrechen oder die Entscheidung grundsätzlich einer Person ausserhalb des Projekts zu übertragen. Diese Studien belegen keine allgemeine Überlegenheit solcher Regeln. Versunkene Kosten sind von vermeidbaren künftigen Folgen zu unterscheiden: Ausstiegskosten, die Kontinuität einer Dienstleistung und vertragliche Verpflichtungen bleiben entscheidungsrelevant. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht entscheiden

Diese klassischen Arbeiten identifizieren Entscheidungstendenzen, liefern aber keinen universellen Schwellenwert für den Abbruch eines öffentlichen Programms oder eines industriellen Entwicklungsvorhabens. Die untersuchten Situationen bilden nicht alle regulatorischen, technischen und politischen Abhängigkeiten eines Berner Projekts ab. Eine Projektprüfung, die lediglich eine Budgetüberschreitung feststellt, reicht deshalb nicht aus: Sie muss künftige Optionen samt ihren Unsicherheiten vergleichen.

Eine überprüfbare Praxis in Bern

Im Rahmen des Programms «Management complexe» kann SHR eine prospektive Übung vorschlagen: Während vier Wochen wird jede Entscheidung zur Fortsetzung eines ausgewählten Projekts in einer Berner Organisation dokumentiert, sei es eine Bundesdienstleistung, eine Massnahme im öffentlichen Gesundheitswesen, ein Telekommunikationsnetz oder eine Präzisionsfertigungslinie. Das Entscheidungsblatt soll Fortsetzung, Neuausrichtung und Abbruch vergleichen und dabei versunkene Ausgaben, künftige Kosten, erwarteten Nutzen und Kontinuitätsverpflichtungen getrennt ausweisen. Als Messgrösse dient der Anteil der geprüften Entscheidungen, für die dieser schriftliche Vergleich bereits vor dem Entscheid vorliegt, überprüfbar anhand datierter Entscheidungsblätter und Protokolle. Dieser Indikator misst die Nachvollziehbarkeit der Überlegungen, nicht die Richtigkeit der Entscheidung oder die erzielten Einsparungen. Weiterführend: entdecken Sie die Komplexes Management-Weiterbildung in Bern im Kanton Bern, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Komplexes Management in Bern

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