Progetti in difficoltà a Berna: quando smettere di investire?
Nel programma «Management complexe» di SHR — Swiss Human Resources, i progetti in difficoltà pongono una domanda precisa: su quale base autorizzare un ulteriore investimento dopo risultati sfavorevoli? A Berna, la questione può riguardare una trasformazione dell’amministrazione federale, un intervento di sanità pubblica, un’infrastruttura di telecomunicazioni o uno sviluppo nell’industria di precisione.
Che cosa stabilisce la letteratura
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) ha mostrato sperimentalmente che la responsabilità di una decisione iniziale poteva favorire un ulteriore impegno di risorse dopo risultati negativi. Questo risultato mette in discussione l’idea secondo cui chi decide rivaluta sempre un progetto indipendentemente dalle proprie scelte precedenti. Non significa che ogni forma di perseveranza costituisca un errore.
Quando difendere il progetto significa difendere la propria decisione
Joel Brockner (1992, Academy of Management Review) propone una sintesi teorica nella quale l’autogiustificazione occupa un posto importante, senza spiegare da sola l’escalation dell’impegno. Continuare può servire a mantenere la coerenza con le proprie scelte o a difenderne la legittimità agli occhi degli altri. La discussione non riguarda allora soltanto le prospettive del progetto, ma anche ciò che un’interruzione lascerebbe intendere sulla decisione iniziale.
La conclusione affrettata
Si potrebbe dedurne che occorra fermarsi non appena un progetto delude, oppure escludere sistematicamente dalla decisione chi lo ha avviato. Sarebbe confondere un rischio di distorsione con una regola decisionale: i benefici ancora raggiungibili, i costi futuri e le conseguenze di un’interruzione restano da esaminare. Le spese ormai irrecuperabili non giustificano, da sole, una nuova spesa; gli obblighi di continuità possono invece rendere costosa l’interruzione. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di decidere
L’esperimento di Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) si basa su una situazione decisionale costruita, non sul monitoraggio di progetti bernesi. La sintesi di Joel Brockner (1992, Academy of Management Review) chiarisce alcuni meccanismi, ma non fornisce una soglia universale di abbandono. Nella pratica, constatare che un progetto supera il budget non basta quindi né a diagnosticare un’escalation dell’impegno né a dimostrare che occorra proseguire.
Una verifica pratica a Berna
Come esercizio applicativo del programma «Management complexe», un gruppo di lavoro bernese può documentare per quattro settimane ogni richiesta di risorse aggiuntive per un progetto in difficoltà: benefici ancora attesi, costi futuri, conseguenze di un’interruzione e una condizione esplicita di riesame. Nell’amministrazione federale, nella sanità pubblica, nelle telecomunicazioni o nell’industria di precisione, una persona non coinvolta nella decisione iniziale verifica la presenza di questi elementi prima della decisione. La misura è la proporzione di richieste esaminate che contengono tutti e quattro gli elementi per iscritto e sono state sottoposte a questa verifica; indica la tracciabilità della decisione, non ancora la sua qualità economica o il suo valore pubblico. Per approfondire: scoprite la formazione Management complesso a Berna nel cantone di Berna, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Management complesso in Berna
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