Projekte in Schwierigkeiten in Bern: Wann nicht mehr investieren?
Im Programm «Management complexe» von SHR — Swiss Human Resources werfen Projekte in Schwierigkeiten eine präzise Frage auf: Auf welcher Grundlage sollen nach ungünstigen Ergebnissen weitere Investitionen bewilligt werden? In Bern kann dies eine Transformation in der Bundesverwaltung, eine Massnahme im öffentlichen Gesundheitswesen, eine Telekommunikationsinfrastruktur oder eine Entwicklung in der Präzisionsindustrie betreffen.
Was die Forschung belegt
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) zeigte experimentell, dass die Verantwortung für eine ursprüngliche Entscheidung nach negativen Ergebnissen einen zusätzlichen Ressourceneinsatz begünstigen konnte. Dieser Befund stellt die Annahme infrage, dass Entscheidungsträger ein Projekt stets unabhängig von ihren eigenen früheren Entscheidungen neu bewerten. Er bedeutet nicht, dass jedes Beharren ein Fehler ist.
Wenn die Verteidigung des Projekts zur Verteidigung der eigenen Entscheidung wird
Joel Brockner (1992, Academy of Management Review) legt eine theoretische Synthese vor, in der Selbstrechtfertigung eine wichtige Rolle spielt, ohne die Eskalation des Commitments allein zu erklären. Die Fortführung kann dazu dienen, an bisherigen Entscheidungen festzuhalten oder deren Legitimität gegenüber anderen zu verteidigen. Die Diskussion betrifft dann nicht mehr nur die Projektaussichten, sondern auch die Frage, welches Licht ein Abbruch auf die ursprüngliche Entscheidung werfen würde.
Der voreilige Schluss
Daraus könnte man ableiten, dass ein Projekt bei ersten Enttäuschungen abzubrechen oder die ursprünglich verantwortliche Person grundsätzlich von der Entscheidung auszuschliessen sei. Damit würde jedoch ein Verzerrungsrisiko mit einer Entscheidungsregel verwechselt: Noch erreichbarer Nutzen, künftige Kosten und die Folgen eines Abbruchs müssen weiterhin geprüft werden. Bereits unwiederbringlich angefallene Ausgaben rechtfertigen für sich allein keine neue Ausgabe; Verpflichtungen zur Aufrechterhaltung von Leistungen können einen Abbruch hingegen kostspielig machen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten nicht entscheiden können
Das Experiment von Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) beruht auf einer konstruierten Entscheidungssituation, nicht auf der Begleitung von Berner Projekten. Die Synthese von Joel Brockner (1992, Academy of Management Review) erläutert Mechanismen, liefert aber keinen allgemeingültigen Schwellenwert für einen Abbruch. In der Praxis reicht eine Budgetüberschreitung deshalb weder aus, um eine Eskalation des Commitments festzustellen, noch um die Fortführung zu rechtfertigen.
Eine überprüfbare Praxis in Bern
Als Anwendungsübung im Programm «Management complexe» kann ein Berner Team während vier Wochen jeden Antrag auf zusätzliche Ressourcen für ein Projekt in Schwierigkeiten dokumentieren: noch erwarteter Nutzen, künftige Kosten, Folgen eines Abbruchs und eine ausdrückliche Bedingung für die erneute Prüfung. Ob in der Bundesverwaltung, im öffentlichen Gesundheitswesen, in der Telekommunikation oder in der Präzisionsindustrie: Eine an der ursprünglichen Entscheidung unbeteiligte Person prüft vor dem Entscheid, ob diese Angaben vorliegen. Gemessen wird der Anteil der geprüften Anträge, die alle vier Elemente schriftlich enthalten und diese Kontrolle durchlaufen haben; er zeigt die Nachvollziehbarkeit der Entscheidung, noch nicht deren wirtschaftliche Qualität oder öffentlichen Nutzen. Weiterführend: entdecken Sie die Komplexes Management-Weiterbildung in Bern im Kanton Bern, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Komplexes Management in Bern
- komplexes management
- Bern
- forschung
- Weiterbildung bern