Projets en difficulté à Berne : quand cesser d’investir ?
Dans le programme « Management complexe » de SHR — Swiss Human Resources, les projets en difficulté posent une question précise : sur quelle base autoriser un investissement supplémentaire après des résultats défavorables ? À Berne, cette question peut concerner une transformation de l’administration fédérale, un dispositif de santé publique, une infrastructure télécoms ou un développement dans l’industrie de précision.
Ce que la littérature établit
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) a montré expérimentalement que la responsabilité d’une décision initiale pouvait favoriser un engagement supplémentaire de ressources après des résultats négatifs. Ce résultat met en cause l’idée selon laquelle un décideur réévalue toujours un projet indépendamment de son propre passé. Il ne signifie pas que toute persévérance constitue une erreur.
Quand défendre le projet revient à défendre sa décision
Joel Brockner (1992, Academy of Management Review) propose une synthèse théorique dans laquelle l’autojustification occupe une place importante, sans expliquer à elle seule l’escalade de l’engagement. Continuer peut servir à préserver la cohérence de ses choix ou à défendre leur légitimité auprès d’autrui. La discussion ne porte alors plus seulement sur les perspectives du projet, mais aussi sur ce qu’un arrêt ferait dire de la décision initiale.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’il faut arrêter dès qu’un projet déçoit, ou retirer systématiquement l’arbitrage à son initiateur. Ce serait confondre un risque de biais avec une règle de décision : les bénéfices encore accessibles, les coûts futurs et les conséquences d’une interruption restent à examiner. Les dépenses déjà irrécupérables ne justifient pas, à elles seules, une nouvelle dépense ; des obligations de continuité peuvent en revanche rendre l’arrêt coûteux. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de décider
L’expérience de Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) repose sur une situation de décision construite, et non sur le suivi de projets bernois. La synthèse de Joel Brockner (1992, Academy of Management Review) éclaire des mécanismes, mais ne fournit pas de seuil universel d’abandon. En pratique, constater qu’un projet dépasse son budget ne suffit donc ni à diagnostiquer une escalade de l’engagement ni à démontrer qu’il faut poursuivre.
Une implication pratique, vérifiable à Berne
Comme exercice d’application du programme « Management complexe », une équipe bernoise peut, pendant quatre semaines, documenter chaque demande de ressources supplémentaires pour un projet en difficulté : bénéfices encore attendus, coûts futurs, conséquences d’un arrêt et condition explicite de réexamen. Qu’il s’agisse d’administration fédérale, de santé publique, de télécoms ou d’industrie de précision, une personne non impliquée dans la décision initiale vérifie la présence de ces éléments avant l’arbitrage. La mesure est la proportion de demandes examinées comportant ces quatre éléments écrits et cette vérification ; elle renseigne sur la traçabilité de la décision, pas encore sur sa qualité économique ou publique. Pour aller plus loin : découvrez la formation Management complexe à Berne dans le canton de Berne, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Management complexe à Berne
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