Wann sollte man in Basel ein Projekt stoppen, in das bereits viel investiert wurde?

In der Pharmaindustrie, den Life Sciences und der Rheinlogistik binden Projekte Ressourcen, lange bevor ihre Ergebnisse feststehen. Für das Programm « Management complexe » von SHR — Swiss Human Resources lautet die konkrete Frage: Wie lässt sich ein internationales F&E- oder Infrastrukturprojekt neu beurteilen, ohne den bisherigen Aufwand zur Rechtfertigung seiner Weiterführung zu machen?

Was die Forschung belegt

Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) zeigte in einem Experiment zu Ressourcenentscheidungen, dass die persönliche Verantwortung für eine ursprüngliche Wahl nach negativen Ergebnissen weitere Investitionen begünstigen konnte. Dieser Befund beschreibt eine Eskalation des Commitments: Die Verteidigung der vergangenen Entscheidung kann Vorrang vor der Bewertung der nächsten erhalten. Das bedeutet nicht, dass jedes Festhalten an einem Vorhaben nach einem Rückschlag irrational ist.

Wenn vergangene Ausgaben zum Argument werden

Hal R. Arkes und Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) dokumentieren den Effekt versunkener Kosten: Bereits investiertes Geld, Zeit oder Mühe können die Neigung zur Weiterführung verstärken. Die Sorge, verschwenderisch zu erscheinen, trägt zur Erklärung dieses Effekts bei. Für einen Projektausschuss ist die Unterscheidung zwischen nicht mehr rückholbaren vergangenen Ausgaben und noch beeinflussbaren künftigen Kosten und Nutzen entscheidend.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass ein Projekt in Schwierigkeiten gestoppt werden sollte, sobald seine Befürworter auf bisherige Investitionen verweisen. Damit würde jedoch ein Hinweis auf eine Verzerrung mit dem Nachweis verwechselt, dass die Weiterführung unbegründet ist: Gewonnene Erkenntnisse, vertragliche Verpflichtungen und die Folgen eines Abbruchs können die Zukunftsaussichten verändern. Es geht deshalb nicht darum, die Projektgeschichte auszublenden, sondern darum, eine unwiederbringliche Ausgabe nicht als künftigen Nutzen zu behandeln. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was diese Daten nicht entscheiden können

Diese Arbeiten beruhen unter anderem auf experimentellen Situationen, welche die Komplexität eines Pharmaportfolios oder einer Logistikinvestition nicht vollständig abbilden. Sie liefern weder eine allgemeingültige Abbruchschwelle noch eine unmittelbar auf Basler Organisationen übertragbare Schätzung. In der Praxis genügt eine zusätzliche Projektprüfung nicht, wenn die Kriterien nach jedem ungünstigen Ergebnis neu formuliert werden können.

Eine überprüfbare Praxis in Basel

In einem Basler Pharma- oder Life-Sciences-Unternehmen oder bei einem Betreiber der Rheinlogistik könnte eine Übung im Rahmen des Programms « Management complexe » darin bestehen, vor dem nächsten Meilenstein die Kriterien für Weiterführung, Neuausrichtung und Abbruch eines Projekts festzuhalten, auch bei internationaler F&E. Am Meilenstein wird der Anteil jener Weiterführungsentscheidungen gemessen, deren Begründung künftige Kosten und Nutzen ausdrücklich vergleicht und die Ergebnisse an den dokumentierten Kriterien prüft, wobei jede Änderung datiert und begründet wird. Der Zähler umfasst die Entscheidungen, die diese Bedingungen erfüllen, der Nenner sämtliche geprüften Weiterführungsentscheidungen: Die Kennzahl prüft die Nachvollziehbarkeit der Abwägung, nicht die Rentabilität des Projekts oder das Verschwinden von Verzerrungen. Weiterführend: entdecken Sie die Komplexes Management-Weiterbildung in Basel im Kanton Basel-Stadt, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Komplexes Management in Basel

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