A Basilea, quando fermare un progetto in cui si è già investito molto?

Nella farmaceutica, nelle scienze della vita e nella logistica renana, i progetti assorbono risorse molto prima che i risultati siano certi. Per il programma « Management complexe » di SHR — Swiss Human Resources, la domanda precisa è questa: come riesaminare un progetto di R&S internazionale o infrastrutturale senza trasformare lo sforzo già sostenuto in una giustificazione per proseguire?

Che cosa stabilisce la letteratura

Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) ha mostrato, in un esperimento sulle decisioni di allocazione delle risorse, che la responsabilità personale per una scelta iniziale poteva favorire ulteriori investimenti dopo risultati negativi. Questo risultato descrive un'escalation dell'impegno: difendere la decisione passata può prevalere sulla valutazione di quella successiva. Non significa che ogni forma di perseveranza dopo una battuta d'arresto sia irrazionale.

Quando la spesa passata diventa un argomento

Hal R. Arkes e Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) documentano l'effetto dei costi irrecuperabili: aver già investito denaro, tempo o energie può accrescere la propensione a continuare. La preoccupazione di apparire poco attenti agli sprechi contribuisce a spiegare questo effetto. Per un comitato di progetto, la distinzione utile è quella tra una spesa passata non più recuperabile e i costi e benefici futuri ancora modificabili.

La conclusione troppo rapida

Si potrebbe dedurne che un progetto in difficoltà debba essere fermato non appena i suoi sostenitori richiamano gli investimenti realizzati. Sarebbe confondere un segnale di distorsione con la prova che proseguire sia ingiustificato: le conoscenze acquisite, gli obblighi contrattuali e le conseguenze di un'interruzione possono modificare le prospettive future. Non si tratta quindi di cancellare la storia del progetto, ma di non considerare una spesa irrecuperabile come un beneficio futuro. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)

Che cosa questi dati non permettono di decidere

Questi lavori si basano anche su situazioni sperimentali che non riproducono l'intera complessità di un portafoglio farmaceutico o di un investimento logistico. Non offrono né una soglia universale di interruzione né una stima direttamente trasferibile alle organizzazioni basilesi. Nella pratica, aggiungere una revisione del progetto non basta se i criteri possono essere riscritti dopo ogni risultato sfavorevole.

Una verifica pratica a Basilea

In un'impresa basilese della farmaceutica o delle scienze della vita, oppure presso un operatore della logistica renana, un esercizio associato al programma « Management complexe » può consistere nel documentare, prima della prossima tappa di verifica, i criteri per proseguire, riorientare e interrompere un progetto, anche quando la sua R&S è internazionale. A quella scadenza, si misura la quota di decisioni di prosecuzione la cui motivazione confronta esplicitamente costi e benefici futuri e verifica i risultati rispetto ai criteri documentati, con ogni modifica datata e motivata. Il numeratore è il numero di decisioni che soddisfano queste condizioni, il denominatore comprende tutte le decisioni di prosecuzione esaminate: questo rapporto verifica la tracciabilità della valutazione, non la redditività del progetto né la scomparsa delle distorsioni. Per approfondire: scoprite la formazione Management complesso a Basilea nel cantone di Basilea Città, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.

In Bildern: Management complesso in Basilea

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