Eine neue Aufgabe lernen: Welches Ziel mit der Führungskraft vereinbaren?

Wenn eine Führungskraft eine neue Aufgabe überträgt, scheint die Vereinbarung eines erwarteten Ergebnisses ein sinnvoller Ausgangspunkt zu sein. Die entscheidende Frage ist jedoch genauer: Soll sofort ein bestimmtes Leistungsniveau angestrebt werden, oder sollte zunächst festgelegt werden, was die betreffende Person dafür lernen muss?

Was die Forschung belegt

Edwin A. Locke und Gary P. Latham (2002, American Psychologist) fassen Forschungsarbeiten zusammen, denen zufolge konkrete und anspruchsvolle Ziele die Leistung stärker fördern können als die allgemeine Aufforderung, sein Bestes zu geben. Dieser Effekt hängt insbesondere von den Fähigkeiten, der Zielbindung, der Rückmeldung und der Komplexität der Aufgabe ab. Ihre Übersicht rechtfertigt deshalb nicht, jeden neuen Auftrag sofort in eine zahlenmässige Vorgabe zu übersetzen.

Lernen beansprucht Ressourcen, mit denen die Zielverfolgung konkurrieren kann

Ruth Kanfer und Phillip L. Ackerman (1989, Journal of Applied Psychology) untersuchen das Zusammenspiel von Motivation, kognitiven Fähigkeiten und Kompetenzerwerb. Ihre Experimente zeigen, dass Anforderungen der Selbstregulation mit den für das Lernen notwendigen Aufmerksamkeitsressourcen konkurrieren können, insbesondere zu Beginn einer komplexen Aufgabe. Für die Zusammenarbeit mit der Führungskraft legt dieser Mechanismus nahe, zwischen der Mobilisierung von Anstrengung und der Entwicklung einer wirksamen Methode zu unterscheiden.

Der voreilige Schluss

Daraus könnte man schliessen, bei jeder neuen Aufgabe auf Ergebnisziele verzichten zu müssen. Die differenziertere Aussage lautet anders: Wenn die Methode erst noch gefunden werden muss, kann ein Lernziel eine Etappe auf dem Weg zum Ergebnis sein, statt dieses zu ersetzen. Mitarbeitende können ihrer Führungskraft deshalb vorschlagen, zunächst Verfahren zu vergleichen und deren Einsatzbedingungen zu erläutern, bevor sie eine bestimmte Produktionsleistung zusagen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht garantieren können

Diese Arbeiten belegen nicht, dass eine bestimmte Zielformulierung allein die Beziehung zur Führungskraft verbessert. Experimente zum Kompetenzerwerb bilden auch nicht sämtliche Rahmenbedingungen des öffentlichen Dienstes oder eines regulierten Industriebetriebs ab. Ein Lernziel setzt weder Sicherheits- und Qualitätsanforderungen noch die Verantwortung der Führungskraft ausser Kraft, die notwendigen Mittel bereitzustellen.

Eine überprüfbare Praxis in Bern

Im SHR-Programm « Construire une relation efficace avec son manager » besteht eine Übung darin, für eine neue Aufgabe ein erwartetes Ergebnis, eine zu testende Strategie und einen überprüfbaren Lernnachweis zu vereinbaren. In Bern könnte dieser Nachweis eine kommentierte Verfahrensanweisung in der Bundesverwaltung, eine dokumentierte Simulation im öffentlichen Gesundheitswesen, ein ausserhalb der Produktivumgebung getesteter Diagnoseansatz in der Telekommunikation oder ein freigegebener Einstellversuch in der Präzisionsindustrie sein. Während einer vierwöchigen Pilotphase wird gezählt, für wie viele neue Aufgaben vorab ein Lernkriterium vereinbart und anschliessend mit der Führungskraft überprüft wurde; diese Zahl wird ins Verhältnis zur Gesamtzahl der erfassten neuen Aufgaben gesetzt. Der Indikator überprüft eine Gesprächspraxis, keinen Leistungsgewinn; die üblichen Qualitätskriterien müssen separat verfolgt werden. Weiterführend: entdecken Sie die Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen-Weiterbildung in Bern im Kanton Bern, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen in Bern

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