A Lugano, il feedback correttivo aiuta davvero a migliorare?
Il responsabile diretto deve regolarmente intervenire su una pratica, una risposta al cliente o un passaggio di consegne incompleto. La domanda utile non è se occorra più feedback, ma a quali condizioni un'osservazione correttiva migliori l'esecuzione successiva.
Che cosa stabilisce la letteratura
Avraham N. Kluger e Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) mostrano in una meta-analisi che gli interventi di feedback migliorano mediamente la prestazione, ma possono anche peggiorarla. Il loro quadro teorico propone una spiegazione: gli effetti dipendono anche dal livello verso cui il feedback orienta l'attenzione, dal compito alle preoccupazioni relative a sé. Un'osservazione che induce a difendersi sul piano personale non produce quindi necessariamente lo stesso effetto di un'informazione utilizzabile per correggere il lavoro.
Dalla valutazione all'informazione utilizzabile
John Hattie e Helen Timperley (2007, Review of Educational Research) distinguono, tra gli altri, il feedback sul compito, sui processi, sull'autoregolazione e sulla persona. La loro sintesi, collocata in ambito educativo, sottolinea l'importanza di collegare l'obiettivo perseguito, lo stato attuale del lavoro e il passo successivo. Per il management, questa distinzione suggerisce un'ipotesi pratica: spiegare che cosa manca e come verificarlo potrebbe essere più utile che esprimere un giudizio complessivo sul collaboratore.
La conclusione troppo rapida
Si potrebbe dedurne che un feedback preciso basti a migliorare la prestazione. Si dimenticherebbe però che una correzione può essere compresa senza essere attuabile: istruzioni contraddittorie, uno strumento non disponibile o una decisione di competenza di un altro servizio. Concentrare il feedback sul lavoro non esonera quindi il responsabile dal verificare le condizioni necessarie per metterlo in pratica. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di promettere
La meta-analisi riunisce interventi e compiti eterogenei; non convalida una formula universale di feedback. La sintesi educativa non dimostra, da sola, che una stessa pratica produrrà gli stessi effetti in una banca, in un'impresa di moda o di commercio, oppure in una PMI familiare italofona di Lugano. Nel programma « Management de proximité » di SHR, questi lavori possono sostenere un percorso di osservazione, non una promessa automatica di miglioramento della prestazione.
Una verifica pratica a Lugano
Una sperimentazione locale potrebbe selezionare un compito ricorrente — il controllo di una pratica bancaria, l'aggiornamento di una scheda prodotto nella moda o la trasmissione di un ordine nel commercio — e definirne per iscritto il criterio di conformità, in italiano quando è la lingua di lavoro. Durante due settimane di osservazione iniziale, seguite da due settimane di sperimentazione, si rileverebbe la proporzione di esecuzioni conformi già al primo controllo; nella fase sperimentale, ogni correzione specificherebbe lo scostamento osservato, l'azione richiesta e il modo di verificarla. In una PMI familiare italofona come altrove, i risultati dovrebbero restare aggregati per compito, registrando i volumi e i cambiamenti di difficoltà: un miglioramento costituirebbe un segnale locale, non una prova causale. Per approfondire: scoprite la formazione Management di prossimità a Lugano nel Canton Ticino, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Management di prossimità in Lugano
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