Hilft korrigierendes Feedback in Lugano tatsächlich, die Leistung zu verbessern?
Direkte Vorgesetzte müssen regelmässig ein Dossier, eine Kundenantwort oder eine unvollständige Übergabe beanstanden. Die nützliche Frage lautet nicht, ob es mehr Feedback braucht, sondern unter welchen Bedingungen eine korrigierende Rückmeldung die nächste Ausführung verbessert.
Was die Forschung belegt
Avraham N. Kluger und Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) zeigen in einer Metaanalyse, dass Feedbackinterventionen die Leistung im Durchschnitt verbessern, sie aber auch verschlechtern können. Ihr theoretischer Rahmen bietet eine Erklärung: Die Wirkung hängt unter anderem davon ab, wohin das Feedback die Aufmerksamkeit lenkt, von der Aufgabe bis hin zu selbstbezogenen Gedanken. Eine Bemerkung, die persönliche Abwehr auslöst, wirkt deshalb nicht zwingend gleich wie eine Information, mit der sich die Arbeit korrigieren lässt.
Von der Bewertung zur nutzbaren Information
John Hattie und Helen Timperley (2007, Review of Educational Research) unterscheiden unter anderem zwischen Feedback zur Aufgabe, zu Prozessen, zur Selbstregulation und zur Person. Ihre im Bildungsbereich angesiedelte Übersicht betont, wie wichtig die Verbindung zwischen dem angestrebten Ziel, dem aktuellen Arbeitsstand und dem nächsten Schritt ist. Für die Führung ergibt sich daraus eine praktische Hypothese: Zu erklären, was fehlt und wie es überprüft werden kann, könnte hilfreicher sein als ein pauschales Urteil über die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter.
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man schliessen, dass präzises Feedback bereits genügt, um die Leistung zu verbessern. Dabei wird übersehen, dass eine Korrektur verstanden werden kann, ohne umsetzbar zu sein: Anweisungen widersprechen sich, ein Hilfsmittel fehlt oder eine Entscheidung liegt bei einer anderen Abteilung. Auch arbeitsbezogenes Feedback entbindet die Führungskraft daher nicht davon, die Voraussetzungen für seine Umsetzung zu prüfen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten nicht versprechen können
Die Metaanalyse umfasst unterschiedliche Interventionen und Aufgaben; sie bestätigt keine universell gültige Feedbackformel. Die Übersicht aus dem Bildungsbereich belegt für sich allein nicht, dass dieselbe Praxis in einer Bank, einem Mode- oder Handelsunternehmen oder einem italienischsprachigen Familien-KMU in Lugano dieselben Wirkungen erzielt. Im SHR-Programm « Management de proximité » können diese Arbeiten ein beobachtungsbasiertes Vorgehen stützen, aber keine automatische Leistungssteigerung versprechen.
Eine überprüfbare Praxis in Lugano
Für einen lokalen Versuch liesse sich eine wiederkehrende Aufgabe auswählen — die Prüfung eines Bankdossiers, die Aktualisierung eines Produktdatenblatts in der Modebranche oder die Übergabe eines Handelsauftrags — und das Erfüllungskriterium schriftlich festhalten, bei italienischer Arbeitssprache auf Italienisch. Während einer zweiwöchigen Ausgangsbeobachtung und einer anschliessenden zweiwöchigen Erprobung würde der Anteil der Ausführungen erfasst, die das Kriterium bereits bei der ersten Kontrolle erfüllen; in der Erprobung würde jede Korrektur die beobachtete Abweichung, die erwartete Handlung und deren Überprüfung benennen. In einem italienischsprachigen Familien-KMU wie anderswo sollten die Ergebnisse auf Aufgabenebene zusammengefasst sowie Fallzahlen und Veränderungen des Schwierigkeitsgrads dokumentiert werden: Eine Verbesserung wäre ein lokales Signal, kein Kausalnachweis. Weiterführend: entdecken Sie die Führung an der Basis-Weiterbildung in Lugano im Kanton Tessin, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Führung an der Basis in Lugano
- führung an der basis
- Lugano
- forschung
- Weiterbildung lugano