In einer Krise scheint eine straffere Führung vernünftig. Die Forschung legt jedoch nahe, zwischen der nötigen Entscheidungsbefugnis und dem Informationsfluss zu unterscheiden, der eine Korrektur von Entscheidungen ermöglicht.
Ein Krisenplan weist Verantwortlichkeiten zu. Die Forschung legt nahe, auch zu prüfen, wie Arbeit koordiniert wird, wenn die Situation über diese Aufteilung hinausgeht.
Rasch zu kommunizieren bedeutet nicht, mit Gewissheit zu kommunizieren. Die Forschung legt nahe, zwischen dem Schutz von Menschen, der Zuschreibung von Verantwortung und der Wiederherstellung von Vertrauen zu unterscheiden.
In einer Krise kann das Festhalten am eingeschlagenen Kurs Ausdruck von Disziplin oder einer eskalierenden Bindung an frühere Entscheidungen sein. Die Forschung legt nahe, die Begründung für die Fortführung einer Massnahme zu prüfen, nicht nur deren Dauer.
Eine reibungslose Übung kann beruhigen, ohne die Fähigkeit zum Umgang mit Unvorhergesehenem zu belegen. Die Forschung legt nahe, zwischen dem Erfolg im Szenario und dem Lerntransfer zu unterscheiden.
Jede Organisation kann einen Wiederanlaufplan haben, ohne dass ihre Massnahmen zusammenpassen. Die Forschung lenkt den Blick auf die Abhängigkeiten zwischen Tätigkeiten statt allein auf die Verfügbarkeit der Teams.
Zentralisierte Entscheidungen können die Krisenreaktion klären, aber auch die Informationen verengen, die Entscheidungsträger erreichen. Die Herausforderung besteht darin, Widerspruch zu ermöglichen, ohne die Handlungsfähigkeit zu verlieren.
Bei einer Übergabe können Entscheidungen weitergegeben werden, während ihre Voraussetzungen verloren gehen. Die Forschung zum Informationsaustausch präzisiert dieses Risiko, liefert aber keine universelle Übergabemethode.
Eine übersetzte Anweisung wird nicht zwangsläufig gleich verstanden. In einer Krise muss die Prüfung bei der erwarteten Handlung ansetzen, nicht nur beim Wortlaut.