Krisenmanagement: den Wiederanlauf zwischen Organisationen abstimmen
Ein Telekommunikationsausfall kann eine Verwaltung, einen Gesundheitsdienst und ein Industrieunternehmen dazu zwingen, ihre Tätigkeiten gleichzeitig neu zu organisieren. Die konkrete Führungsfrage lautet: Wie lässt sich verhindern, dass eine Organisation einen Dienst wieder aufnimmt, obwohl eine unverzichtbare Voraussetzung im Zuständigkeitsbereich einer anderen Organisation noch nicht erfüllt ist?
Was die Literatur belegt
Samer Faraj und Yan Xiao (2006, Management Science) untersuchten die Koordination in einem Traumazentrum, in dem unterschiedliche Fachkompetenzen unter hohem Zeitdruck zusammenwirken müssen. Ihre Analyse unterscheidet Praktiken zur Koordination von Fachwissen und dialogische Praktiken, mit denen Beteiligte gemeinsam Situationen bearbeiten, die über das Erwartete hinausgehen. Sie legt nahe, Koordination als fortlaufende Tätigkeit zu betrachten und nicht bloss als Ergebnis einer vorgängigen Arbeitsaufteilung.
Der Mechanismus: Abhängigkeiten verständlich machen
In ihrer integrativen Literaturübersicht benennen Gerardo A. Okhuysen und Beth A. Bechky (2009, The Academy of Management Annals) drei Bedingungen, zu denen Koordinationsmechanismen beitragen: klare Verantwortlichkeit, Vorhersehbarkeit und gemeinsames Verständnis. Auf den Wiederanlauf übertragen, führt dieser Rahmen zu folgenden Fragen: Wer stellt eine notwendige Voraussetzung sicher, wann ist sie erfüllt und was bedeutet dies für die anderen? Ein gemeinsamer Zeitplan genügt daher nicht, wenn die Organisationen den Begriff «wiederhergestellt» unterschiedlich auslegen.
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man ableiten, sämtliche Entscheidungen zum Wiederanlauf in einem einzigen Krisenstab zu zentralisieren. Diese Arbeiten belegen jedoch keine allgemeine Überlegenheit einer solchen Struktur: Ein gemeinsames Verständnis der Abhängigkeiten setzt nicht voraus, sämtliche Fachkompetenzen an einer Stelle zu bündeln. Entscheidend ist vielmehr, die Voraussetzungen für den Übergang zwischen Tätigkeiten ausdrücklich festzuhalten und die Prüfung der technischen Bedingungen den Fachpersonen zu überlassen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten nicht belegen
Die Untersuchung von Faraj und Xiao betrifft ein spezialisiertes klinisches Umfeld, nicht eine Störung, die mehrere Branchen in Bern erfasst. Die Literaturübersicht von Okhuysen und Bechky bietet eine konzeptionelle Synthese, keine Schätzung der Wirkung eines organisationsübergreifenden Wiederanlaufprotokolls. Diese Arbeiten begründen einen Beobachtungsschwerpunkt, erlauben aber weder das Versprechen einer kürzeren Wiederherstellungszeit noch einer bezifferten Verringerung von Fehlern.
Eine überprüfbare Praxis in Bern
Für eine praktische Anwendung des SHR-Programms «Krisenmanagement» in Bern kann eine Fallarbeit Bundesverwaltung, öffentliche Gesundheit, Telekommunikation und Präzisionsindustrie anhand eines Netzausfalls zusammenbringen. Für jede kritische Übergabe zwischen Organisationen werden die erforderliche Voraussetzung, die prüfende Organisation, die empfangende Organisation und die vereinbarte Bestätigungsfrist festgehalten. Anschliessend wird der Anteil dieser Übergaben gemessen, bei denen die empfangende Organisation vor Fristablauf bestätigt hat, dass die erfüllte Voraussetzung die Fortsetzung ihrer Tätigkeit tatsächlich ermöglicht. Diese Quote dokumentiert die Abstimmung an den Schnittstellen; für sich allein belegt sie nicht die Fähigkeit, eine reale Krise zu bewältigen. Weiterführend: entdecken Sie die Krisenmanagement-Weiterbildung in Bern im Kanton Bern, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Krisenmanagement in Bern
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