Wann sollte man in Zürich ein Projekt trotz bereits getätigter Investitionen stoppen?

Bei Finanzdienstleistern, Versicherungen, Tech-Unternehmen und europäischen Konzernzentralen in Zürich kann ein Projektabbruch die Glaubwürdigkeit einer Führungskraft ebenso berühren wie ihr Budget. Für das SHR-Programm « Management complexe » lautet die präzise Frage: Wie lässt sich über zusätzliche Mittel entscheiden, ohne aus vergangenen Investitionen eine Verpflichtung zur Fortführung abzuleiten?

Was die Forschung belegt

Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) zeigte experimentell, dass die Verantwortung für eine ursprüngliche Entscheidung nach negativen Ergebnissen den Einsatz zusätzlicher Ressourcen begünstigen konnte. Dieser Befund verdeutlicht die Eskalation von Commitment: Die Fortführung kann dazu dienen, eine frühere Wahl zu rechtfertigen, statt die beste verfügbare Option zu wählen. Das bedeutet nicht, dass jedes Festhalten nach einem Rückschlag irrational ist.

Das Gewicht versunkener Kosten

Hal R. Arkes und Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) dokumentierten die Tendenz, eine Tätigkeit fortzusetzen, nachdem bereits Geld, Zeit oder Aufwand investiert wurden. Ihre Arbeit hebt unter anderem die Sorge hervor, bereits eingesetzte Ressourcen scheinbar zu verschwenden. Bei der Entscheidung über die nächsten Projektschritte sollten tatsächlich unwiederbringliche Ausgaben jedoch nicht als künftiger Nutzen der Fortführung behandelt werden.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass ein Projekt in Schwierigkeiten gestoppt oder automatisch einer neuen Führungskraft übertragen werden sollte. Diese Studien begründen keine solche Regel: Eine Fortführung kann weiterhin vorzuziehen sein, wenn der erwartete künftige Nutzen die noch anfallenden Kosten und Risiken rechtfertigt. Auch Ausstiegskosten, vertragliche Verpflichtungen und betriebliche Abhängigkeiten zählen, anders als der blosse Wunsch, vergangene Ausgaben nachträglich zu rechtfertigen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht entscheiden

Diese Studien untersuchen nicht unmittelbar die Investitionsausschüsse Zürcher Unternehmen und liefern keinen allgemeingültigen Schwellenwert für einen Projektabbruch. Eine experimentelle Situation bildet weder sämtliche regulatorischen Anforderungen noch die internen Verhandlungen über ein Projektportfolio ab. In der Praxis reicht eine Budgetüberschreitung deshalb nicht aus, um eine Eskalation zu diagnostizieren: Zu prüfen sind die Gründe, mit denen die nächste Ausgabe genehmigt wird.

Eine überprüfbare Praxis in Zürich

Als Anwendungsübung im Programm « Management complexe » könnte eine Zürcher Geschäftsleitung während eines Quartals jeden Antrag auf zusätzliche Mittel für ein Projekt in Schwierigkeiten prüfen, etwa für eine Bankenplattform, eine Versicherungslösung, ein Tech-Produkt oder eine europaweite Einführung. Ein Entscheidungsblatt würde versunkene Ausgaben, künftige Fortführungs- und Ausstiegskosten, erwarteten Nutzen sowie eine ausdrückliche Bedingung für die erneute Prüfung unterscheiden und von einer Person kritisch geprüft, die nicht für die ursprüngliche Wahl verantwortlich war. Gemessen würde der Anteil der Entscheidungen, für die dieses Blatt vor der Genehmigung vollständig vorliegt, überprüft anhand datierter Ausschussunterlagen: ein Indikator für Entscheidungsdisziplin, kein Rentabilitätsnachweis. Weiterführend: entdecken Sie die Komplexes Management-Weiterbildung in Zürich im Kanton Zürich, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Komplexes Management in Zürich

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