A Zurigo, quando fermare un progetto nonostante gli investimenti già effettuati?
Nei servizi finanziari, nelle assicurazioni, nella tecnologia e nelle sedi europee di gruppi internazionali a Zurigo, interrompere un progetto può mettere in gioco la credibilità di un responsabile quanto il suo budget. Per il programma « Management complexe » di SHR, la domanda precisa è questa: come decidere un finanziamento aggiuntivo senza trasformare gli investimenti passati in un obbligo a proseguire?
Che cosa stabilisce la letteratura
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) ha mostrato sperimentalmente che la responsabilità di una decisione iniziale poteva favorire l'impegno di ulteriori risorse dopo risultati negativi. Questo risultato chiarisce l'escalation dell'impegno: proseguire può servire a giustificare una scelta precedente anziché a selezionare la migliore opzione disponibile. Non significa che ogni forma di perseveranza dopo un insuccesso sia irrazionale.
Il peso dei costi irrecuperabili
Hal R. Arkes e Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) hanno documentato la tendenza a proseguire un'attività dopo avervi investito denaro, tempo o energie. Il loro lavoro evidenzia, tra gli altri fattori, la preoccupazione di apparire come chi spreca risorse già impegnate. Nel decidere il seguito di un progetto, tuttavia, le spese realmente irrecuperabili non dovrebbero essere considerate un beneficio futuro della sua prosecuzione.
La conclusione troppo rapida
Se ne potrebbe dedurre che un progetto in difficoltà debba essere fermato o affidato automaticamente a un nuovo responsabile. Questi studi non consentono di formulare una simile regola: proseguire può restare preferibile se i benefici futuri attesi giustificano i costi e i rischi ancora da affrontare. Contano anche i costi di uscita, gli obblighi contrattuali e le dipendenze operative, diversamente dal semplice desiderio di giustificare retrospettivamente le spese passate. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non risolvono
Questi studi non riguardano direttamente i comitati d'investimento delle imprese zurighesi e non forniscono una soglia universale per abbandonare un progetto. Una situazione sperimentale non riproduce tutti i vincoli normativi né le negoziazioni interne relative a un portafoglio di progetti. Nella pratica, quindi, un superamento del budget non basta a diagnosticare un'escalation: occorre esaminare le ragioni addotte per autorizzare la spesa successiva.
Una verifica pratica a Zurigo
Come esercizio applicativo del programma « Management complexe », una direzione zurighese potrebbe esaminare, durante un trimestre, ogni richiesta di finanziamento aggiuntivo per un progetto in difficoltà, che si tratti di una piattaforma bancaria, di uno strumento assicurativo, di un prodotto tecnologico o di un'implementazione europea. Una scheda distinguerebbe le spese irrecuperabili, i costi futuri di prosecuzione e di uscita, i benefici attesi e una condizione esplicita di riesame, con una lettura critica da parte di una persona non responsabile della scelta iniziale. La misura sarebbe la proporzione di decisioni corredate dalla scheda completa prima dell'autorizzazione, verificata nei documenti datati del comitato: un indicatore di disciplina decisionale, non una prova di redditività. Per approfondire: scoprite la formazione Management complesso a Zurigo nel cantone di Zurigo, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Management complesso in Zurigo
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