Projets à Lausanne : quand la persévérance devient escalade
Dans les projets complexes, poursuivre peut traduire une conviction informée ou une difficulté à reconnaître qu'une décision initiale ne tient plus. La question managériale est précise : comment réexaminer un financement sans laisser les investissements passés décider de la suite ?
Ce que la littérature établit
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) montre, dans une expérience de décision d'investissement, que la responsabilité d'une décision initiale peut favoriser un engagement supplémentaire lorsque les résultats sont négatifs. L'allocation suivante ne dépend donc pas uniquement des perspectives du projet : elle peut aussi servir à justifier le choix précédent. Ce résultat identifie un risque d'escalade, non une irrationalité systématique de la persévérance.
Le poids de ce qui ne peut plus être récupéré
Hal R. Arkes et Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) documentent l'effet des coûts irrécupérables : avoir déjà investi de l'argent, du temps ou des efforts peut accroître la propension à poursuivre. Leurs travaux mettent notamment en avant le souci de ne pas paraître gaspiller. Une dépense passée peut ainsi devenir un argument pour une dépense future, alors qu'elle ne sera récupérée dans aucun des scénarios.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'il faut arrêter dès que les résultats déçoivent ou retirer la décision à son initiateur. Ces travaux ne justifient aucune de ces règles générales : des connaissances acquises, des bénéfices encore plausibles ou des coûts de sortie peuvent rendre la poursuite raisonnable. La distinction utile oppose les ressources définitivement consommées aux conséquences futures des options encore ouvertes. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de trancher
Ces travaux classiques ne fournissent pas de seuil d'arrêt validé pour un portefeuille lausannois de projets medtech, académiques ou sportifs. Leurs dispositifs ne reproduisent pas toute la durée, les obligations réglementaires et les interdépendances de ces projets. Une revue fondée uniquement sur le budget déjà consommé reste donc insuffisante, mais une revue qui ignorerait les obligations futures le serait aussi.
Une implication pratique, vérifiable à Lausanne
Dans le cadre du programme « Management complexe » de SHR, un exercice applicable à Lausanne consiste à examiner la prochaine décision de poursuite d'un projet medtech, d'une collaboration avec une haute école, d'une organisation du sport international ou d'une scale-up de l'arc lémanique. Avant l'arbitrage, consigner séparément les coûts irrécupérables, les coûts et bénéfices futurs de la poursuite et de l'arrêt, puis un critère daté de réexamen. Sur le prochain cycle de revues, mesurer la proportion de décisions de poursuite dont ces éléments sont documentés avant l'autorisation de nouvelles ressources. Cet indicateur vérifie une discipline de décision, pas la rentabilité future ni la disparition du biais. Pour aller plus loin : découvrez la formation Management complexe à Lausanne dans le canton de Vaud, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Management complexe à Lausanne
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