Polyvalence : faut-il apprendre le travail de ses collègues ?
Lorsqu'une absence ou un imprévu fragilise une équipe, la polyvalence devient rapidement une réponse managériale. La question utile est plus précise : apprendre une partie du travail de ses collègues améliore-t-il la continuité du travail collectif ?
Ce que la littérature établit
Michelle A. Marks, Mark J. Sabella, C. Shawn Burke et Stephen J. Zaccaro (2002, Journal of Applied Psychology) ont étudié expérimentalement la formation croisée, qui consiste à familiariser les membres avec les fonctions de leurs coéquipiers. Leurs résultats soutiennent son intérêt pour la connaissance des rôles et la coordination, avec des effets sur l'efficacité collective dans les tâches étudiées. L'enjeu n'est donc pas seulement d'ajouter une compétence individuelle, mais de mieux articuler des contributions interdépendantes.
Comprendre les autres rôles ne suffit pas toujours
Michelle A. Marks, Stephen J. Zaccaro et John E. Mathieu (2000, Journal of Applied Psychology) ont examiné les briefings du responsable et l'entraînement aux interactions lorsque des équipes doivent s'adapter à des environnements nouveaux. Leur étude montre l'intérêt de préparer la manière dont les membres interagissent, plutôt que de compter uniquement sur leurs compétences techniques. Appliqué aux relais, ce mécanisme suggère de travailler aussi le passage de consignes, les demandes d'aide et l'ajustement des responsabilités.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire que chaque membre devrait savoir tenir tous les postes. Ces travaux ne démontrent ni la supériorité d'une polyvalence intégrale ni la disparition du besoin de spécialistes. Comprendre les contraintes d'un collègue, pouvoir l'assister et être habilité à le remplacer sont trois niveaux différents, que le management gagne à ne pas confondre. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne garantissent pas
Ces études expérimentales portent sur des tâches et des environnements circonscrits ; leur transposition à une équipe professionnelle durable reste à vérifier. Elles n'établissent pas le bénéfice net d'une rotation généralisée lorsque l'apprentissage prend du temps ou que les erreurs engagent une responsabilité réglementaire. Une liste de remplaçants désignés ne prouve pas davantage qu'un relais fonctionnera en situation.
Une implication pratique, vérifiable à Genève
Dans le cadre du programme « Performance d'équipe » de SHR, une vérification possible consiste à choisir un relais critique et à le tester sur un dossier fictif, avant puis après une familiarisation croisée. À Genève, le scénario peut concerner une transmission de dossier en banque privée, la préparation d'une mission dans une organisation internationale, le suivi d'une commande en horlogerie de luxe ou un passage de consignes dans le négoce de matières premières, sans contourner les habilitations ni la séparation des fonctions. Mesurer la proportion d'étapes critiques correctement réalisées sans solliciter le titulaire, selon une grille fixée avant le test, puis relever séparément les erreurs et le temps nécessaire. Utiliser deux cas de difficulté comparable : une amélioration constitue un indice local utile, non une preuve causale, mais permet de distinguer un relais testé d'un remplacement simplement annoncé. Pour aller plus loin : découvrez la formation Performance d'équipe à Genève dans le canton de Genève, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Performance d'équipe à Genève
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