Montrer un travail inachevé à son manager : comment préserver l’exploration ?
Un collaborateur peut avoir intérêt à montrer une proposition encore fragile, sans vouloir la soumettre immédiatement à validation. La question managériale est précise : comment examiner ce travail avec son manager sans transformer trop tôt la recherche de solutions en épreuve de conformité ?
Ce que la littérature établit
Teresa Amabile (1979, Journal of Personality and Social Psychology) a étudié expérimentalement l’effet de l’évaluation externe attendue sur la créativité de productions artistiques. Dans les conditions étudiées, attendre une évaluation peut réduire la créativité des productions, appréciée par des juges indépendants. Ce résultat invite à examiner le cadre annoncé avant de montrer une ébauche, sans établir qu’un regard hiérarchique serait nécessairement nuisible.
Le mécanisme : chercher une solution ou anticiper un jugement
Teresa Amabile (1983, Journal of Personality and Social Psychology) propose un modèle qui distingue les compétences du domaine, les processus pertinents pour la créativité et la motivation envers la tâche. Cette contribution théorique aide à comprendre pourquoi disposer de l’expertise nécessaire ne suffit pas à garantir une exploration créative. Dans un échange avec son manager, se concentrer sur ce qui sera bien noté peut entrer en tension avec l’examen de pistes encore incertaines ; cette application reste une hypothèse, non un résultat directement testé sur cette relation.
La conclusion trop rapide
On pourrait en conclure qu’il faut soustraire les travaux inachevés au regard du manager. Ce serait confondre l’évaluation anticipée avec toute forme de contribution : un responsable peut aussi apporter une contrainte utile, une ressource ou une information manquante. La distinction pertinente porte donc sur la fonction de l’échange — explorer, sélectionner ou valider — plutôt que sur la présence du supérieur. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de promettre
Une expérience sur des productions artistiques ne permet pas de prédire directement le fonctionnement d’un service fédéral, d’une organisation de santé publique ou d’une entreprise. Le modèle théorique ne démontre pas davantage qu’annoncer « ceci est un brouillon » suffira à neutraliser les enjeux hiérarchiques. Si une présentation exploratoire est ensuite utilisée pour juger la compétence du collaborateur, l’étiquette donnée à la séance ne protège guère l’exploration.
Une implication pratique, vérifiable à Berne
Dans le cadre du programme SHR « Construire une relation efficace avec son manager », un exercice applicable à Berne consiste à annoncer par écrit, avant de présenter une ébauche, si l’échange vise l’exploration, la sélection ou la validation, ainsi que les contraintes non négociables. Dans l’administration fédérale, la santé publique, les télécoms ou l’industrie de précision, cette distinction ne dispense jamais des contrôles réglementaires, de sécurité ou de qualité. Sur une période d’essai de quatre semaines, consigner pour chaque échange son objectif annoncé et son issue, puis calculer la proportion de séances exploratoires ayant débouché sur une demande de validation non prévue. Cet indicateur mesure le respect du cadre convenu, non la créativité ; il permet de discuter avec son manager des moments où l’exploration devient, sans accord explicite, une évaluation. Pour aller plus loin : découvrez la formation Construire une relation efficace avec son manager à Berne dans le canton de Berne, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
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