Poursuivre un projet décevant : persévérance ou escalade d’engagement ?
Lorsqu’un projet accumule les résultats décevants, son responsable doit distinguer une difficulté surmontable d’une trajectoire qu’il défend parce qu’il l’a lui-même choisie. Pour le programme « Management complexe » de SHR, la question précise est la suivante : comment décider d’un financement supplémentaire sans transformer l’investissement passé en justification automatique ?
Ce que la littérature établit
Barry Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) montre, dans une expérience de décision d’investissement, que la responsabilité personnelle d’un choix initial peut favoriser l’engagement de ressources supplémentaires après des résultats négatifs. L’enjeu n’est donc pas seulement la qualité du projet : la position du décideur dans son histoire peut aussi peser. Ce résultat identifie un mécanisme possible d’escalade, et non une incapacité générale des responsables à réviser leurs décisions.
Le poids des ressources déjà dépensées
Hal Arkes et Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) documentent l’effet des coûts irrécupérables : avoir déjà investi de l’argent, du temps ou des efforts peut augmenter la propension à poursuivre. Leurs travaux relient notamment cet effet au souhait de ne pas paraître gaspilleur. Deux questions pourtant distinctes risquent alors de se confondre : l’investissement passé était-il justifié, et le prochain investissement l’est-il encore ?
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’un projet décevant doit être arrêté, ou que son promoteur doit être systématiquement écarté de la décision. Ces travaux ne fondent aucune de ces règles générales. Poursuivre peut rester justifié par les bénéfices futurs attendus, les apprentissages acquis ou les coûts de sortie ; il faut les distinguer des dépenses passées réellement irrécupérables. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne tranchent pas
Les dispositifs étudiés ne reproduisent pas toute la durée, les interdépendances et les obligations d’un projet organisationnel. Ils ne fournissent notamment aucun seuil universel d’arrêt pour une validation medtech, un partenariat avec une haute école, un dispositif de sport international ou une scale-up de l’arc lémanique. Un formulaire de revue ne supprime pas davantage le problème si les critères de réussite sont réécrits après chaque déception.
Une implication pratique, vérifiable à Lausanne
Comme exercice d’application du programme « Management complexe » de SHR à Lausanne, une équipe peut consigner, avant chaque nouvelle tranche de ressources, le résultat attendu, sa date de vérification et la condition conduisant à réexaminer la poursuite. Sur une période test de quatre semaines, elle calculera la proportion des décisions de réengagement disposant de ces trois éléments datés avant l’autorisation, à partir des dossiers et des comptes rendus. Cet indicateur vérifie la traçabilité d’un raisonnement prospectif, non sa justesse ; les obligations de sécurité, de conformité et les engagements contractuels restent à examiner séparément. Pour aller plus loin : découvrez la formation Management complexe à Lausanne dans le canton de Vaud, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
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