A Lugano, quando fermare un progetto in cui si è già investito troppo?

Nel programma «Management complexe» di SHR, la scelta tra proseguire, riorientare e interrompere merita particolare attenzione. La domanda precisa è questa: come riesaminare un progetto in difficoltà senza lasciare che gli investimenti passati e la responsabilità del suo avvio prevalgano sulle prospettive future?

Che cosa stabilisce la letteratura

Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) ha mostrato, in un esperimento sull'allocazione delle risorse, che la responsabilità di una decisione iniziale poteva favorire un rinnovato impegno dopo risultati sfavorevoli. Chi decide non valuta allora soltanto un'opportunità: può anche cercare di giustificare la propria scelta precedente. Il risultato documenta un meccanismo di escalation dell'impegno, non un'incapacità generale dei responsabili di correggere le proprie decisioni.

Quando il costo passato diventa un argomento

Hal R. Arkes e Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) descrivono l'effetto dei costi irrecuperabili: avere già investito denaro, tempo o energie può accrescere la tendenza a proseguire. I loro lavori mettono in evidenza, tra gli altri fattori, il desiderio di non dare l'impressione di sprecare le risorse impegnate. Il ragionamento si sposta così da ciò che l'investimento aggiuntivo potrebbe produrre a ciò che l'interruzione sembrerebbe rendere inutile.

La conclusione troppo affrettata

Se ne potrebbe dedurre che occorra interrompere qualsiasi progetto dai risultati deludenti; gli studi non giustificano questa regola. Proseguire può restare ragionevole se i benefici futuri attesi, i costi ancora evitabili e le conseguenze di un'uscita rendono preferibile questa opzione. Le spese realmente irrecuperabili vanno distinte dagli obblighi contrattuali, dagli attivi riutilizzabili e dalle opportunità di apprendimento ancora aperte. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)

Che cosa i dati non risolvono

Questi studi non forniscono una soglia universale di interruzione per una trasformazione bancaria, una collezione di moda o un'attività di commercio. I loro disegni di ricerca non riproducono l'intera durata, le interdipendenze e gli obblighi di una decisione organizzativa reale. Permettono di individuare un rischio nel ragionamento, ma non dimostrano che una revisione indipendente basti a migliorare i risultati nelle PMI familiari italofone.

Una verifica pratica a Lugano

Per un'applicazione del programma «Management complexe» a Lugano, una banca, un'impresa di moda, una società di commercio o una PMI familiare italofona potrebbe sperimentare una scheda di riesame in italiano che distingua costi irrecuperabili, spese future, conseguenze di un'interruzione e una condizione esplicita per cambiare direzione. Durante un periodo pilota di sei settimane, misurare la proporzione di decisioni di finanziamento aggiuntivo accompagnate da questa scheda e da una verifica svolta da una persona estranea alla scelta iniziale. Il rapporto tra decisioni documentate e decisioni di finanziamento aggiuntivo è verificabile nei fascicoli; misura la tracciabilità della valutazione, non la redditività del progetto né la scomparsa della distorsione. Per approfondire: scoprite la formazione Management complesso a Lugano nel Canton Ticino, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.

In Bildern: Management complesso in Lugano

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