Wann sollte man in Lugano ein Projekt stoppen, in das bereits zu viel investiert wurde?

Im SHR-Programm «Management complexe» verdient die Abwägung zwischen Fortsetzen, Neuausrichten und Stoppen besondere Aufmerksamkeit. Die konkrete Frage lautet: Wie lässt sich ein gefährdetes Projekt neu beurteilen, ohne dass frühere Investitionen und die Verantwortung für seinen Start stärker wiegen als seine Zukunftsaussichten?

Was die Literatur belegt

Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) zeigte in einem Experiment zur Ressourcenverteilung, dass die Verantwortung für eine ursprüngliche Entscheidung nach ungünstigen Ergebnissen ein erneutes Engagement begünstigen konnte. Wer entscheidet, beurteilt dann möglicherweise nicht nur eine Gelegenheit, sondern versucht zugleich, eine frühere Wahl zu rechtfertigen. Dieser Befund beschreibt einen Mechanismus eskalierenden Commitments, nicht eine generelle Unfähigkeit von Führungskräften, ihre Entscheidungen zu korrigieren.

Wenn vergangene Kosten zum Argument werden

Hal R. Arkes und Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) beschreiben den Effekt versunkener Kosten: Bereits investiertes Geld, Zeit oder Mühe können die Neigung zur Fortsetzung verstärken. Ihre Arbeiten heben unter anderem den Wunsch hervor, nicht als jemand zu erscheinen, der eingesetzte Ressourcen verschwendet. Die Überlegung verschiebt sich damit vom möglichen Nutzen einer zusätzlichen Investition hin zu dem, was durch einen Abbruch scheinbar nutzlos würde.

Der voreilige Schluss

Daraus könnte man ableiten, jedes Projekt mit enttäuschenden Ergebnissen müsse gestoppt werden; die Forschung rechtfertigt diese Regel nicht. Eine Fortsetzung kann vernünftig bleiben, wenn erwartete künftige Vorteile, noch vermeidbare Kosten und die Folgen eines Ausstiegs dafür sprechen. Tatsächlich unwiederbringliche Ausgaben sind von vertraglichen Verpflichtungen, weiterverwendbaren Vermögenswerten und noch offenen Lernmöglichkeiten zu unterscheiden. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht entscheiden

Diese Studien liefern keine allgemeingültige Abbruchschwelle für eine Bankentransformation, eine Modekollektion oder eine Handelsaktivität. Ihre Untersuchungsanlagen bilden weder die gesamte Dauer noch alle Abhängigkeiten und Verpflichtungen einer realen Organisationsentscheidung ab. Sie helfen, ein Risiko im Entscheidungsdenken zu erkennen, belegen aber nicht, dass eine unabhängige Überprüfung allein die Ergebnisse in italienischsprachigen Familien-KMU verbessern würde.

Eine überprüfbare Praxis in Lugano

Als praktische Anwendung des Programms «Management complexe» in Lugano könnte eine Bank, ein Modeunternehmen, eine Handelsfirma oder ein italienischsprachiges Familien-KMU ein italienisch verfasstes Prüfblatt testen, das versunkene Kosten, künftige Ausgaben, Abbruchfolgen und eine ausdrückliche Bedingung für eine Neuausrichtung trennt. Während einer sechswöchigen Pilotphase wird der Anteil zusätzlicher Finanzierungsentscheidungen gemessen, für die sowohl dieses Blatt als auch eine Prüfung durch eine an der ursprünglichen Wahl unbeteiligte Person vorliegen. Das Verhältnis dokumentierter Entscheidungen zu zusätzlichen Finanzierungsentscheidungen lässt sich anhand der Unterlagen überprüfen; es misst die Nachvollziehbarkeit der Abwägung, nicht die Rentabilität des Projekts oder die Beseitigung der Verzerrung. Weiterführend: entdecken Sie die Komplexes Management-Weiterbildung in Lugano im Kanton Tessin, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Komplexes Management in Lugano

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