Korrigierendes Feedback: wenn Führung vom Arbeitsgegenstand ablenkt

Im Programm «Leadership d’excellence» von SHR — Swiss Human Resources sollte Feedback als Eingriff in die Arbeit und nicht nur als Kommunikationskompetenz betrachtet werden. Die Führungsfrage lautet: Wie lässt sich eine Abweichung korrigieren, ohne die Aufmerksamkeit von der Aufgabe auf die Beurteilung der Person zu verschieben?

Was die Literatur belegt

Avraham N. Kluger und Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) zeigen in einer Metaanalyse, dass Feedbackinterventionen die Leistung im Durchschnitt verbessern, sie aber auch verschlechtern können. Ihre Theorie schlägt einen Mechanismus vor: Feedback verliert an Wirksamkeit, wenn sich die Aufmerksamkeit von der Aufgabe weg auf selbstbezogene Gedanken richtet. Nachdrücklicheres Feedback ist deshalb nicht zwangsläufig hilfreicheres Feedback.

Das Ziel gibt der Rückmeldung einen Bezugspunkt

Edwin A. Locke und Gary P. Latham (2002, American Psychologist) fassen die Forschung zur Zielsetzung zusammen und betonen die Rolle von Feedback bei der Einschätzung des Fortschritts auf ein Ziel hin. Eine Rückmeldung wird handlungsrelevant, wenn sie ermöglicht, ein Ergebnis mit einem verstandenen Ziel zu vergleichen, wobei unter anderem Fähigkeiten und Zielbindung eine Rolle spielen. Für Führungskräfte spricht dies dafür, die Abweichung und eine mögliche Handlung zu konkretisieren, statt einen allgemeinen Anspruch auf Exzellenz zu wiederholen.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass jedes persönliche Urteil lediglich durch eine technische Anweisung ersetzt werden müsse. Das würde übersehen, dass eine Abweichung auf eine Anlage, eine mehrdeutige Anweisung oder eine Abwägung in der Produktion zurückgehen kann und nicht auf individuelles Verhalten. Aufgabenbezogenes Feedback bedeutet nicht, der ausführenden Person automatisch die Verantwortung für die Behebung zuzuweisen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht versprechen können

Die Metaanalyse umfasst unterschiedliche Aufgaben und Kontexte; sie liefert keinen validierten Gesprächsleitfaden für eine Uhrenmanufaktur oder einen mikroelektronischen Fertigungsbereich. Auch die Übersicht zur Zielsetzung ist keine Evaluation des Programms «Leadership d’excellence». Diese Arbeiten begründen eine überprüfbare Praxishypothese, nicht das Versprechen, dass eine bestimmte Formulierung Fehler reduzieren wird.

Eine überprüfbare Praxis in Neuchâtel

In einem Neuenburger Team aus Mikrotechnik, Uhrenindustrie oder Präzisionsmikroelektronik könnte eine programmbegleitende Übung darin bestehen, während vier Wochen korrigierende Rückmeldungen zum selben Abweichungstyp zu dokumentieren. Für jede Rückmeldung werden das erwartete Kriterium, die beobachtbare Abweichung und der vereinbarte nächste Schritt samt zuständiger Person festgehalten; anschliessend wird der Anteil der Rückmeldungen mit allen drei Elementen berechnet. Das erneute Auftreten desselben Fehlers separat im Verhältnis zur Zahl der geprüften Teile zu erfassen und Prozessänderungen zu vermerken, würde helfen, die Formulierungsqualität vom Produktionsergebnis zu unterscheiden. Ohne kontrollierten Vergleich bliebe eine gleichzeitige Verbesserung ein nützlicher Hinweis, aber kein Kausalitätsnachweis. Weiterführend: entdecken Sie die Executive Leadership-Weiterbildung in Neuenburg im Kanton Neuenburg, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Executive Leadership in Neuenburg

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