Gestione di progetto: trovare un esperto basta per utilizzarne il sapere?
Quando un progetto incontra una difficoltà tecnica o normativa, consultare uno specialista di un altro servizio sembra ragionevole. La domanda manageriale è più precisa: quando basta una consulenza puntuale e quando occorre organizzare un vero trasferimento di conoscenze?
Che cosa stabilisce la letteratura
Morten T. Hansen (1999, Administrative Science Quarterly) distingue la ricerca di conoscenze dal loro trasferimento tra unità organizzative. Nel suo studio sui progetti di sviluppo di prodotti, i legami deboli facilitano la ricerca di conoscenze utili, ma possono ostacolarne il trasferimento quando sono complesse. Individuare la persona giusta e riuscire a utilizzare ciò che sa sono quindi compiti diversi.
Ricevere conoscenze presuppone la capacità di assimilarle
Wesley M. Cohen e Daniel A. Levinthal (1990, Administrative Science Quarterly) propongono il concetto di capacità di assorbimento: riconoscere il valore di un'informazione esterna, assimilarla e applicarla a fini commerciali. Questa capacità dipende in particolare dalle conoscenze pregresse del destinatario. Per un gruppo di progetto, ciò suggerisce che una risposta specialistica possa rimanere poco utilizzabile se nessuno possiede le basi necessarie per comprenderne le condizioni di applicazione.
La conclusione troppo rapida
Si potrebbe dedurne che ogni esperto consultato debba essere integrato stabilmente nel gruppo di progetto. I lavori citati non giustificano questa regola: un'informazione semplice e facilmente trasmissibile non richiede necessariamente una relazione continuativa. La valutazione riguarda piuttosto la complessità delle conoscenze da trasferire e la capacità del gruppo di assimilarle. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di prescrivere
Lo studio di Hansen riguarda lo sviluppo di prodotti in un'impresa, mentre il quadro di Cohen e Levinthal concerne l'apprendimento organizzativo e l'innovazione. Questi lavori non stabiliscono né una durata ottimale della consulenza né una soglia universale di complessità. Contare gli esperti consultati o i documenti ricevuti indica quindi l'accesso alle conoscenze, ma non ne dimostra l'assimilazione.
Una verifica pratica a Ginevra
In un progetto ginevrino di banca privata, di un'organizzazione internazionale, di orologeria di lusso o di commercio di materie prime, scegliere una consulenza nella quale competenze esterne al gruppo debbano contribuire a una decisione. Prima dello scambio, annotare la decisione interessata; dopo lo scambio, chiedere al destinatario di riformulare la raccomandazione, le sue condizioni di applicazione e un caso in cui non sarebbe adeguata, facendo poi convalidare la riformulazione dall'esperto. Durante un periodo pilota di un mese, misurare la proporzione di consulenze esaminate la cui riformulazione viene convalidata senza correzioni sostanziali, definendo come sostanziale una correzione che modifica la decisione proposta o le sue condizioni di applicazione. Questo esercizio, utilizzabile nel programma « Gestion de projet » di SHR, verifica una comprensione utilizzabile anziché il solo accesso a uno specialista. Per approfondire: scoprite la formazione Gestione di progetto a Ginevra nel cantone di Ginevra, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
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