Gestion de projet : trouver un expert suffit-il à exploiter son savoir ?
Lorsqu'un projet rencontre une difficulté technique ou réglementaire, solliciter un spécialiste d'un autre service paraît raisonnable. La question managériale est plus précise : quand une consultation ponctuelle suffit-elle, et quand faut-il organiser un véritable travail de transmission ?
Ce que la littérature établit
Morten T. Hansen (1999, Administrative Science Quarterly) distingue la recherche d'un savoir de son transfert entre unités d'une organisation. Dans son étude de projets de développement de produits, les liens faibles facilitent la recherche de connaissances utiles, mais peuvent entraver leur transfert lorsqu'elles sont complexes. Identifier la bonne personne et parvenir à utiliser ce qu'elle sait ne constituent donc pas la même tâche.
Recevoir un savoir suppose de pouvoir l'assimiler
Wesley M. Cohen et Daniel A. Levinthal (1990, Administrative Science Quarterly) proposent le concept de capacité d'absorption : reconnaître la valeur d'une information externe, l'assimiler et l'appliquer à des fins commerciales. Cette capacité dépend notamment des connaissances préalables du destinataire. Pour une équipe projet, cela suggère qu'une réponse experte peut rester peu exploitable si personne ne possède les repères nécessaires pour en comprendre les conditions d'application.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'il faut intégrer durablement chaque expert consulté à l'équipe projet. Les travaux cités ne justifient pas cette règle : une information simple et aisément transmissible ne demande pas nécessairement une relation soutenue. L'arbitrage porte plutôt sur la complexité du savoir à transmettre et sur la capacité de l'équipe à se l'approprier. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de prescrire
L'étude de Hansen porte sur le développement de produits dans une entreprise, tandis que le cadre de Cohen et Levinthal concerne l'apprentissage organisationnel et l'innovation. Ces travaux ne fixent ni une durée optimale de consultation ni un seuil universel de complexité. Compter les experts sollicités ou les documents reçus renseigne donc sur l'accès aux connaissances, mais ne démontre pas leur assimilation.
Une implication pratique, vérifiable à Genève
Dans un projet genevois de banque privée, d'organisation internationale, d'horlogerie de luxe ou de négoce de matières premières, choisir une consultation pour laquelle une expertise extérieure à l'équipe doit éclairer une décision. Avant l'échange, consigner la décision concernée ; après l'échange, demander au destinataire de reformuler la recommandation, ses conditions d'application et un cas où elle ne conviendrait pas, puis faire valider cette reformulation par l'expert. Sur une période pilote d'un mois, mesurer la proportion de consultations examinées dont la reformulation est validée sans correction substantielle, en définissant celle-ci comme une correction qui modifie la décision proposée ou ses conditions d'application. Cet exercice, mobilisable dans le programme « Gestion de projet » de SHR, vérifie une compréhension utilisable plutôt que le seul accès à un spécialiste. Pour aller plus loin : découvrez la formation Gestion de projet à Genève dans le canton de Genève, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
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