Projektmanagement: Beweist ein gutes Ergebnis einen guten Entscheid?

In Zürcher Finanzdienstleistungs-, Versicherungs- und Technologieunternehmen sowie an europäischen Hauptsitzen internationaler Konzerne werden Projektentscheide auf unvollständiger Informationsgrundlage getroffen. Wie kann eine Führungskraft ihre Qualität beurteilen, ohne dass das Endergebnis nachträglich bestimmt, welcher Entscheid damals vernünftig war?

Was die Forschung belegt

Jonathan Baron und John C. Hershey (1988, Journal of Personality and Social Psychology) zeigen experimentell, dass die Kenntnis des Ergebnisses die Beurteilung der Entscheidungsqualität beeinflusst, selbst wenn die zum Entscheidungszeitpunkt verfügbaren Informationen identisch bleiben. Ein günstiger Ausgang führt somit zu einer günstigeren Bewertung des vorausgegangenen Entscheids. Für das Projektmanagement legt dies nahe, die Tragfähigkeit eines Entscheids vom nachträglich beobachteten Erfolg zu unterscheiden.

Rechenschaft allein genügt nicht: Worüber sie verlangt wird, zählt

Jennifer S. Lerner und Philip E. Tetlock (1999, Psychological Bulletin) zeigen in einer Literaturübersicht, dass die Wirkung von Rechenschaftspflichten unter anderem vom Zeitpunkt und vom Publikum abhängt, vor dem man sich rechtfertigen muss. Rechenschaftspflichten verringern Verzerrungen daher nicht automatisch und können unter bestimmten Bedingungen defensive Rechtfertigungen fördern. Vor einem Entscheid eine Erläuterung der Optionen und Unsicherheiten zu verlangen, ist etwas anderes, als nachträglich zu fragen, weshalb das Ergebnis unbefriedigend ausgefallen ist.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, ausschliesslich das Vorgehen zu beurteilen und Ergebnisse auszublenden. Das ginge zu weit: Ergebnisse bleiben unverzichtbar, um die Folgen eines Projekts einzuschätzen und die zugrunde gelegten Annahmen zu überprüfen. Entscheidend ist die Trennung zweier Fragen: War der Entscheid angesichts der verfügbaren Informationen vertretbar, und was lernen wir aus seinem Ergebnis? (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht garantieren

Experimente zur Ergebnisverzerrung bilden nicht die gesamte Komplexität eines Zürcher Projektportfolios ab, und die Übersicht zu Rechenschaftspflichten prüft kein einheitliches Modell der Projektsteuerung. Diese Arbeiten beweisen deshalb nicht, dass ein Entscheidungsprotokoll allein die Leistung verbessert. In der Praxis kann eine erst nach der Lieferung verfasste Begründung zudem den Gedankengang nachträglich rekonstruieren, statt die tatsächlich entscheidungsleitenden Überlegungen festzuhalten.

Eine überprüfbare Praxis in Zürich

Eine mögliche Anwendung im SHR-Programm «Projektmanagement» ist ein vierwöchiger Test mit einem vor jedem ausgewählten Entscheid datierten Protokoll, das Optionen, verfügbare Informationen, Unsicherheiten und die Begründung der Wahl festhält. In einer Zürcher Bank, Versicherung, einem Technologieunternehmen oder einem europäischen Hauptsitz beurteilt eine prüfende Person diese anonymisierten Protokolle nach vorab festgelegten Kriterien, zunächst ohne Kenntnis des Ergebnisses und anschliessend nach dessen Offenlegung. Gemessen wird der Anteil der Entscheide, deren Bewertung sich zwischen den beiden Durchgängen ändert, an allen geprüften Entscheiden. Diese Abweichung ist ein Anlass zur Diskussion, kein automatischer Beweis für eine Verzerrung: Zu prüfen ist, ob das Ergebnis relevante Informationen liefert oder lediglich das Urteil über einen bereits dokumentierten Entscheid verändert. Weiterführend: entdecken Sie die Projektmanagement-Weiterbildung in Zürich im Kanton Zürich, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Projektmanagement in Zürich

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