Gestion de projet : des jalons intermédiaires font-ils commencer plus tôt ?
Un calendrier peut être rempli de jalons alors que le travail reste concentré à l'approche de la livraison. La question managériale est précise : faut-il imposer des échéances intermédiaires, laisser l'équipe les choisir, ou conserver uniquement une date finale ?
Ce que la littérature établit
Dan Ariely et Klaus Wertenbroch (2002, Psychological Science) montrent, dans des situations expérimentales et pédagogiques, que les personnes peuvent utiliser des échéances contraignantes qu'elles se fixent pour limiter leur procrastination. Mais elles ne choisissent pas nécessairement les échéances les plus efficaces : dans une expérience, des dates intermédiaires régulièrement espacées et imposées produisent de meilleures performances que des dates librement choisies. Ces résultats soutiennent l'utilité possible d'un engagement préalable, pas celle de n'importe quel découpage du calendrier.
Le temps écoulé peut modifier la manière de travailler
Connie Gersick (1988, Academy of Management Journal) observe des équipes temporaires dont le fonctionnement ne progresse pas de manière linéaire : une transition autour du milieu du temps disponible s'accompagne d'une révision de leur approche. Le temps restant semble ainsi pouvoir devenir un repère pour remettre en question une manière de travailler jusque-là maintenue. Cette observation porte sur une dynamique collective ; elle ne démontre pas qu'ajouter un jalon provoque cette transition.
La conclusion trop rapide
La conclusion tentante serait de multiplier les échéances pour obtenir davantage d'avancement. Or, un jalon inscrit dans un outil n'est pas équivalent à une échéance engageante, assortie d'un résultat attendu et de conséquences connues. Pour un responsable de projet, l'enjeu est donc moins le nombre de dates que ce qu'elles obligent effectivement à rendre examinable. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que ces travaux ne permettent pas de trancher
Les tâches étudiées par Ariely et Wertenbroch ne reproduisent pas les dépendances techniques, les validations réglementaires ou les changements de périmètre d'un projet complexe. L'étude de Gersick est une enquête de terrain sur un petit ensemble d'équipes, non un essai comparant différentes politiques de jalonnement. Ces travaux ne fixent donc ni une cadence universelle ni le coût acceptable des livraisons intermédiaires.
Une implication pratique, vérifiable à Lausanne
Dans le cadre du programme « Gestion de projet » de SHR, un exercice possible à Lausanne serait de choisir un livrable divisible : dossier technique en medtech, protocole de recherche dans une haute école, dossier opérationnel d'une organisation sportive internationale ou fonctionnalité d'une scale-up de l'arc lémanique. Sur une prochaine phase, convenir d'échéances intermédiaires comportant chacune un élément examinable et un critère d'acceptation défini à l'avance, puis mesurer la proportion de ces éléments disponibles et conformes à la date prévue, ainsi que le temps consacré à leur préparation et à leur examen. Comparer ces mesures à une phase antérieure comparable, sans échéances intermédiaires explicites, permettrait de documenter l'intérêt local du dispositif, sans attribuer automatiquement toute différence aux jalons. Pour aller plus loin : découvrez la formation Gestion de projet à Lausanne dans le canton de Vaud, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
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