Gestione di crisi: sincronizzare la ripresa tra organizzazioni
Un'interruzione delle telecomunicazioni può costringere un'amministrazione, un servizio sanitario e un'impresa industriale a riorganizzare contemporaneamente le proprie attività. La domanda manageriale è precisa: come evitare che un'organizzazione riattivi un servizio prima che sia soddisfatta una condizione indispensabile, di competenza di un'altra organizzazione?
Che cosa stabilisce la letteratura
Samer Faraj e Yan Xiao (2006, Management Science) hanno studiato il coordinamento in un centro traumatologico, dove competenze diverse devono intervenire sotto una forte pressione temporale. La loro analisi distingue le pratiche di coordinamento delle competenze dalle pratiche dialogiche che consentono di affrontare collettivamente situazioni che vanno oltre le aspettative. Invita a considerare il coordinamento come un'attività continua, non come il semplice risultato di una ripartizione preventiva del lavoro.
Il meccanismo: rendere comprensibili le dipendenze
Nella loro rassegna integrativa, Gerardo A. Okhuysen e Beth A. Bechky (2009, The Academy of Management Annals) individuano tre condizioni che i meccanismi di coordinamento contribuiscono a generare: responsabilità identificabili, prevedibilità e comprensione condivisa. Applicato alla ripresa delle attività, questo quadro porta a chiedere chi assicura una condizione necessaria, quando sarà soddisfatta e che cosa significhi per gli altri. Un calendario condiviso non basta quindi se le organizzazioni interpretano diversamente il termine «ripristinato».
La conclusione affrettata
Se ne potrebbe dedurre che occorra centralizzare tutte le decisioni di ripresa in un'unica unità di crisi. Questi lavori non dimostrano la superiorità generale di una simile struttura: condividere una comprensione delle dipendenze non richiede di concentrare tutte le competenze in un solo punto. Si tratta piuttosto di esplicitare le condizioni per il passaggio tra attività, lasciando agli specialisti la verifica delle condizioni tecniche. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di concludere
Lo studio di Faraj e Xiao riguarda un contesto clinico specializzato, non un'interruzione che coinvolga più settori a Berna. La rassegna di Okhuysen e Bechky propone una sintesi concettuale, non una stima dell'effetto di un protocollo di ripresa tra organizzazioni. Questi lavori giustificano una prospettiva di osservazione, ma non consentono di promettere tempi di ripristino più brevi né una riduzione quantificata degli errori.
Una verifica pratica a Berna
Per un'applicazione pratica del programma «Gestione di crisi» di SHR a Berna, un caso di lavoro può riunire amministrazione federale, sanità pubblica, telecomunicazioni e industria di precisione attorno a un'interruzione della rete. Per ogni passaggio critico tra organizzazioni, registrare la condizione richiesta, l'organizzazione incaricata di verificarla, l'organizzazione destinataria e il termine concordato per la conferma. Misurare poi la proporzione di questi passaggi per i quali il destinatario ha confermato, prima della scadenza, che la condizione soddisfatta consente effettivamente di proseguire la propria attività. Questo tasso documenta il coordinamento alle interfacce; da solo, non dimostra la capacità di gestire una crisi reale. Per approfondire: scoprite la formazione Gestione delle crisi a Berna nel cantone di Berna, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
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