Projet en difficulté : quand faut-il réexaminer son engagement à Fribourg ?
Un investissement industriel ou un partenariat de recherche ne livre pas toujours des résultats immédiatement interprétables. Pour le programme « Management complexe » de SHR — Swiss Human Resources, la question managériale est précise : comment réexaminer un projet décevant sans confondre persévérance stratégique et défense d'une décision passée ?
Ce que la littérature établit
Barry Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) a étudié expérimentalement l'allocation de ressources après des résultats défavorables. Dans ce dispositif, les participants personnellement responsables de la décision initiale engageaient davantage de ressources supplémentaires que ceux qui n'en étaient pas responsables. Ce résultat montre que l'engagement antérieur du décideur peut peser sur l'arbitrage, au-delà des informations disponibles sur les résultats.
Le mécanisme des coûts irrécupérables
Hal Arkes et Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) décrivent la tendance à poursuivre une action après y avoir investi de l'argent, du temps ou des efforts. Leurs travaux mettent notamment en avant le souhait de ne pas paraître gaspilleur. Or une dépense déjà engagée et non récupérable ne constitue pas, à elle seule, un bénéfice futur de la poursuite.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'un projet décevant doit être arrêté ou confié systématiquement à un nouveau responsable. Ces études n'établissent pas une telle règle : des apprentissages, des perspectives de rendement ou des coûts de sortie peuvent justifier la poursuite. La distinction utile oppose une justification fondée sur les conséquences futures à une justification fondée sur le besoin de défendre le passé. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de trancher
Ces travaux classiques ne déterminent pas le bon seuil d'arrêt pour un investissement agroalimentaire ou une collaboration universitaire. Leurs dispositifs ne reproduisent pas toute la durée, les interdépendances et les obligations contractuelles de tels projets. En pratique, un dépassement budgétaire constitue donc un motif de réexamen, pas une preuve suffisante d'escalade irrationnelle.
Une implication pratique, vérifiable à Fribourg
Dans le cadre du programme « Management complexe », SHR peut proposer un exercice appliqué à un projet agroalimentaire fribourgeois associant une équipe industrielle bilingue et un partenaire du pôle universitaire : définir, avant la prochaine revue, un seuil de réexamen partagé en français et en allemand. À cette revue, mesurer la proportion des projets ayant franchi leur seuil qui disposent d'une décision documentée comparant poursuite, réorientation et arrêt sur la base des coûts et bénéfices futurs. Le numérateur compte ces décisions documentées ; le dénominateur compte les projets ayant franchi leur seuil, avec un résultat déclaré non applicable si aucun projet n'est concerné. Cette mesure vérifie une discipline de décision, non la supériorité économique des choix effectués. Pour aller plus loin : découvrez la formation Management complexe à Fribourg dans le canton de Fribourg, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Management complexe à Fribourg
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